精细化管理，精细化管理

精细化管理篇1

　　一、科学管理是旧时代的散弹枪

　　泰勒的管理实践集中于19世纪末和20世纪初，那个时代整个世界仍处于农业时代，尚未完全步入工业社会。当时的美国，教育并不发达，受高等教育的人口很少，劳动生产率普遍低下，整个社会物质生活贫乏，各种生活用品总体来说是供不应求，社会对产品重“量”不重“质”。然而，正是这样的时代特点，注定只要有枪就能成功。泰勒本人一生的大部分时间是在工厂度过的，而且这些工厂大部分是钢铁厂，如米德维尔钢铁公司和著名的伯利恒钢铁公司等。当时的情况是，一边是市场对产品的强烈需求，一边是钢铁厂产品生产效率的低下，在这样一个时代，“散弹枪”的存在便是好莱坞电影里面王者归来的戏码。遗憾的是，泰勒却观察到这样的事实：几乎在各个行业中普遍存在着“磨洋工”现象。面对这一现象，泰勒进行了深入的思考，总结出导致该现象的三个原因：其一，工人间存在谬论，认为每当本行业中产量有所实质性增长时，就会造成一大批工人失业；其二，目前通行的管理体制缺陷甚多，工人认为“磨洋工”是保护自己利益的最佳方法；其三，各行各业普遍存在凭效率低下的经验法则行事的情况，最终浪费了工人的很大一部分努力。在总结完原因之后，泰勒将更多的精力投入到个体的劳动动作研究，设法通过提高对工人劳动力最大量的准确性来激发工人的积极性，并且鼓励管理者和劳动者合作，最终通过提高工作效率来实现工人和企业的共同富裕。通过努力，“一组统计数据表明，如果按照一种指数（1958年为100来计算），每个工人每小时制造的产出从1890年的21.2增加到1929年的52.0.”由此可见，科学管理带来的效率在不到40年提升了1倍。毫无疑问，泰勒的科学管理原理正是旧时代的“散弹枪”。

　　二、精细化管理是新时代的狙击枪

　　精细化管理的时代特点是微利时代：企业之间的竞争非常激烈，产品的不可替代性下降，社会已经由需大于供转变为供大于求，顾客对产品重视的是“质”而不是“量”，整个社会处于产能过剩和企业库存压力增大的大环境下。在这样的环境下，企业管理者只有推进全面精细化管理，才能够全面地了解本企业的生产经营状况，才能够正确地分析市场经济的形势，科学与精确地给予自己市场定位，研究出切实可行的解决方案，拟定出通过努力就可以达到的目标；并通过精细化管理、一个步骤一个步骤地完成自己的目标，改善自己的产品和提高自己的利润。这样的环境，决定单单靠“有枪”还不行，还需要高精准的“狙击枪”。有一个关于煮鸡蛋的趣事：通常，中国人把鸡蛋往锅里一放，然后去洗漱或干点别的，等再回来鸡蛋就煮好了；而日本人会把鸡蛋放入一个长宽高各4cm的特制容器，加入50mL水，1分钟左右水开，再过3分钟关火，然后利用余热煮3分钟，使鸡蛋达到营养价值最高的状态，最后用凉水泡3分钟，使鸡蛋很容易就能剥开。跟中国人相比，日本人节约了4/5的水，2/3的热量，同时还使鸡蛋达到了最佳的营养状态。中国人和日本人，同样是煮鸡蛋，虽然效果相同，但是能够对资源的有效利用却不同。当下，我国已经全面进入了市场经济，市场竞争加剧，对于处于市场竞争中的企业，是否能够精细化管理资源决定了企业的命运。诚然，如果要获得持续、可观的企业收益，就有必要向小故事中的日本人学习精细化，拒绝让企业的利润流失在管理环节当中。中国精细化管理的首倡者汪中求先生曾经指出；“精细化是我国企业必须迈过的一道坎，不管是何种行业，不论是哪家企业，离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。”精细化管理从其来源角度，被誉为“科学管理之父”的泰勒或许是最早提出精细化管理思想的人。泰勒通过对工人操作动作的研究和分析，消除和改正了不必要的动作，总结出来一套合理的操作方法，使大多数人都能达到超过定额。理论上，精细化管理是一种管理技术，它强调标准化和可操作，而科学管理的实践研究就是将工作的步骤标准化和可操作化，正所谓，理论来自于实践正是这个道理。因此，我们常常认为在1911年泰勒发表的《科学管理原理》一书，这或许可以说是世界上第一本精细化管理著作。

　　作者：黄洪强 单位：江西财经大学

精细化管理篇2

　　Abstract： Power generation companies， as technology-intensive and capital-intensive enterprises， gradually formed a set of scientific and complete management system and practical experience in continuous development and expansion process。 With the increased competition in the electricity market， the original extensive management system is increasingly difficult to meet the needs of market competition。 This paper， through the introduction of refined management philosophy， explores the method of implementing refined management in power generation enterprise， to provide reference for implementation of refined management in power generation companies。

　　关键词： 精细化管理；发电企业；价值最大化

　　Key words： refined management；power generation companies；maximum value

　　中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）14-0162-03

　　0 引言

　　进入21世纪以来，随着国际化和信息化进程的深入发展，企业竞争将更加深入，单纯战略领先、品牌征服、资源占有、产业优化、产品对抗、市场争夺、技术创新等竞争手段，已难以满足现代企业发展的需求。2011年国资委将“做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业”作为“十二五”乃至更长时期中央企业改革发展的核心目标。发电企业作为央企的重要一员，身处关系国计民生的技术密集型和资本密集型重点行业，更需要从企业长远发展的战略高度出发，系统运用科学和有效的管理方法和技术手段，做“精”做“细”，以精细化管理追求卓越，培育企业核心竞争力，实现企业价值最大化。

　　1 精细化管理的内涵

　　精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理通过将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，可以说，精细化管理是一种高效、节约的企业管理方式。

　　精细化管理是企业管理从规范化到个性化的必经之路，是一种管理理念和管理技术，它有三个原则，即注重细节、立足专业、科学量化，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，以全面提高企业管理水平和工作质量为目标，为组织成员行为提供精确的指导，并通过对组织成员的科学化训练，最终使组织各单元精确、高效、协同和持续运行。如图1示。

　　2 精细化管理相对于发电企业的意义

　　企业经营的目标就是要实现企业价值最大化，相对于发电企业而言，就是要在承担社会责任的前提下，以更低的成本，实现更高的发电收入。就目前而言，我国的发电企业管理水平参差不齐，在基础管理、员工素质建设、生产经营管理方面距离国际一流发电企业的要求还存在一定差距，如何实现精益和高效管理，达到一流发电企业的标准呢？这就要求发电企业必须结合自身特点，系统设计和建立一套执行有力、科学持久的精细化管理模式。通过建立精细化管理模式和全面实施精细化管理，将各项计划和任务分解落实到具体的部门和岗位，统一企业整体目标。通过建立精细有效的管理机制，持续提高员工素质和岗位执行效益，使各级人员转变观念，深刻理解 “我们总说敌人在外部，但真正阻碍我们进步的是我们自己”的内涵，减少协调损耗，提升管理效率和工作效率，进而全面提升企业整体执行能力，确保企业高效运转，实现企业价值最大化。

　　3 发电企业精细化管理的实施

　　精细化管理，不单纯表现在“字面”意义上，这是一项系统、全面、持久、深入的无界工程，需要超前规划、严谨设计、认真实施、全员参与、扎实运作、动态监控和持续完善，具有极为突出的系统工程特点。

　　3.1 发电企业推行精细化管理的基础 努力营造员工对精细化管理的认同氛围，是推行精细化管理的基础和前提。员工的认同是企业执行力的源泉，没有认同的决策和指令只能是一个口号、一句空话。因此，推行精细化管理的首要任务就是要提前引入这一理念，并使其尽快被广大员工理解和认同。要让员工充分认识到精细化管理决不是将简单的工作复杂化、无谓地增加工作量，而是要通过落实责任、量化细节、加强监督等措施，使各项工作逐步走上规范化、标准化的轨道，以有效地降低重复劳动所带来的额外工作量，在提高工作效率和工作质量的同时，有效降低企业成本，增强企业市场竞争力。可以说，精细化管理是有利于员工、有利于企业、有利于社会的一种管理模式。因此，只有让员工清楚地认识到这“三个有利于”，才能在广大员工中形成对精细化管理的认同感，才能在企业内部营造出精细化管理的氛围，才能更好地激发和调动起员工实施精细管理的主动性和积极性。因此，员工对精细化管理的认同是企业推行精细化管理的基础和前提。

　　3.2 发电企业推行精细化管理的方法 立足当前发电企业的特点与实际情况，结合发电企业正常的生产、经营、管理活动，制定有发电企业特色的精细管理方案：

　　1.建立指标体系，对标寻找差距；2.梳理管理流程，完善管理流程；3.汇总差距不足，归纳改进措施；4.评价优先级别，明确执行方案；5.建立评价和控制体系，跟踪实施效果；6.建立长效机制，持续改进提高。

　　3.2.1 建立指标体系，对标寻找差距 没有量化就没有精细化，精细化管理必须对发电企业各经营指标进行分解，通过建立详细的经营指标体系，与一流发电企业进行对标，寻找差距和不足。（图2）

　　3.2.2 梳理管理流程，完善管理流程 流程化才能精细化，高效的管理来自流程改进。流程化管理是将任务或工作事项沿纵向细分为若干个前后相连有工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。通过对管理流程的系统梳理，找到深层次改进提高管理水平的有效手段，进一步完善管理流程，实现由职能管理逐步向流程管理过渡，依据管理实际需要，在进一步明确部门职责和岗位职责的基础上，采用清除、简化、整合等方法建立完善管理流程，明晰执行层、管理层、决策层三个管理层次，明晰事先策划、事中监控和事后分析三个控制阶段，把更多的权力和控制，分解到流程和标准化之中，通过监督流程和标准的执行以及工作职责的完成来实现监督和控制工作，真正实现由粗放式管理向精细化管理的转变。

　　3.2.3 汇总差距不足，归纳改进措施 对于电力企业而言，通过精细化管理达到的目标是明确的，即“精益、协同、高效”，即生产经营精益求精，效益优良；员工目标价值统一，高度协同；流程优化，执行力提升，劳动生产率和工作效率为业内一流，最终实现企业价值最大化。要实现企业价值最大化的目标，就必须对指标对标和流程梳理找到的差距和不足进行归纳汇总，确定推进精细化管理的具体措施，制定精细化管理的具体目标，依据目标归纳制定改进措施。

　　3.2.4 评价优先级别，明确执行方案 有标准，才能执行到位。对推进精细化管理归纳的主要措施的难易程度和潜在效果进行分析，综合评级，确定优先级别，制定精细化管理工作执行标准，确保执行到位。（见图3）

　　3.2.5 建立评价和控制体系，跟踪实施效果 建立精细化管理评价和控制体系。指标体系就像一把尺子，为开展指标评价进行现状分析，梳理、优化和完善各项业务流程提供条件。评价体系则是运用全程和分阶段进行评价的方法，明确提升精细化管理水平工作各阶段与确定目标的指标差距，从管理手段、管理方法、技术标准等方面查找产生指标差距的原因。并采取有效措施加以改进，对提升精细化管理水平工作进行纠偏，确保其方向性、准确性和统一性。控制体系则对评价体系的规范有效运转提供制度保证。

　　3.2.6 建立长效机制，持续改进提高 精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。推行精细化管理要有阶段性目标，不能急功近利，一蹴而就，只能循序渐进，步步为营，一步一个台阶的，最终以构筑精细化管理体系，建立员工对精细化管理高度认同的氛围，通过落实责任、量化细节、加强监督等措施，使各项工作逐步走上规范化、标准化的轨道，将工作精细化变成一种习惯，使精细化管理成为企业的日常工作内容，使精细化管理真正转化成为员工的行为规则和企业的运作模式，增强企业市场竞争力，实现企业价值最大化。

　　4 结束语

　　精细化管理是企业适应外在生存环境的内在需求，是企业超越自我、超越竞争者、谋求基业常青的必然选择，同时也是企业进一步创新管理、增强核心竞争力、实现企业价值最大化所必须跨越的一道门槛。目前部分发电企业在这方面已经进行了大胆的尝试和探索，并取得了很多值得借鉴和学习的经验与方法，希望本文也能开拓各发电企业的思路，为发电企业的精细化管理之路提供一点借鉴。

　　参考文献：

　　[1]郭慧玲。浅谈发电企业的财务精细化管理[J]。财经界（学术版），2009（03）。

　　[3]吕强。新形势下我国发电企业保持竞争优势研究[J]。山东社会科学，2008（03）。

精细化管理篇3

　　关键词：精细化管理 内涵 原则 措施

　　中图分类号：F243

　　文献标识码：A

　　文章编号：1004-4914（2012）05-257-02

　　一、精细化管理的概念及内涵

　　顾名思义，精细化管理的“精”是指精确无误，“细”是指细致入微。精细化管理就是在紧紧围绕企业精神的基础上，准确掌握不同时期市场的变化和不同客户的需求；建立健全企业内部管理体系，做到责、权、利明确到位；细化分解每一个工作计划、工作目标、工作流程，并使之落实到人；充分挖掘和运用企业在人力、技术、管理等方面的潜力，精打细算，精益求精。

　　2000年，日本最大的乳品企业雪印公司，只因为一名员工错把一个没有消毒的器皿送入了生产工艺流程，结果造成上万人因中毒入院抢救，成为日本史无前例的中毒事件。导致工厂全部停产，总经理辞职，公司在全国各大报纸上做全版道歉广告，直接经济损失110亿日圆，企业声誉一落千丈。而造成这种局面的起因，只是因为一个员工的一个行为（细节）上出了问题。

　　海尔的张瑞敏说过：把每一件简单的事情做好，就是不简单；把每一件平凡的事情做好，就是不平凡。这句话，说的就是1％的失误，会导致100％的失败的原理，说的就是精细化管理的深刻内涵。

　　二、为什么要开展精细化管理

　　企业管理是一个系统也是一个过程，涉及到企业生产和管理中的每个制度、每道环节、每道工序、每个表单，以及每个指令等，而每个制度、每道环节、每道工序、每个表单，以及每个指令等又都是由员工去实施或执行的。企业管理系统或过程中的一个部位不到位，就会影响到企业整体的管理质量与效果的高低。推行精细化管理，就是要及时发现、调整、完善、治理管理工作中的下列问题：

　　（1）有的人和有的事情不受管理制度的约束或控制，或者人为破坏制度，不按管理制度的要求去办，不按规范的操作程序执行。

　　（2）管理制度的深度与广度是否适应企业的问题。企业管理制度应该随企业发展和人员素质的变化而相应变化，该调整时，没调整，表现的形式就是管理制度管过头了，或者管得不够了，欠缺了。

　　（3）在管理工作中，任何两个以上的工作期间是按程序递接的，递接之间是有控制环节的，这里就有可能出现前后工序、工作衔接不好的问题；所以抓好关键环节控制点就成为企业管理中的一个重要问题，抓好了责任到位和控制环节，就能避免和减少互相推诿、责任不清、奖罚不明等的不良现象。

　　（4）管理制度没有健全，存在管理的盲点，有些事没人管，有些事情没人发现或觉察，有些该有的工作内容、程序没有制定出来，有些制定、的工作制度、程序、标准、规范以及工作计划没人去实施，没人去督导、检查，没有落实到位，没有落实到人。

　　从以上说明可以看出，推行“精细化管理”，是要从问题的源头入手，从解决工作细节开始，以点带面，逐步消除企业存在的种种管理弊端。

　　三、实行精细化管理的原则

　　实行精细化管理要把它当作一个工程项目来做，在将人力、物资、资金、技术等生产要素通过科学的方法转化为实体后，还要从“质量、工期、成本”等方面对其效果进行评价；而一个合格的工程建成使用后，要确保它有一定的稳定性，同时在工程的使用和运转中，还需要进行修补和维护；而且随着技术的进步，每一个工程都会有后续的技改的任务和要求。所以说，精细化管理从开始就是一项系统的、长期的动态的工程。

　　精细化管理作为一项系统的、长期的动态的工程，它的建立、健全和完善一定是一个渐进的过程。所以推行精细化管理必须结合企业的现状，按照精细的思路，找准关键问题、薄弱环节分阶段进行，把一个阶段性或一个部分作为整体内部的一个小体系。完成一个小体系，便实施运转，逐步完善，并在实施中带动和影响相关体系，从而最终整合全部体系，实现精细化管理在企业发展中的功能、效果、作用。

　　在实施精细化管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。精细化管理并不是一个固定不变的模式，它依然只是一种管理思想和管理方法，是为实现组织目标服务的，所以创新性在精细化管理中是必不可少的。规范性的思路、方法和制度是精细化管理最基本性的、必不可少的条件和要求，因为精细化的最基本表现形式就是规范性和标准化，而创新的方法与技巧正是在规范性和标准化的基础上发展出来的。所以，精细化一方面是目的，一方面又是创新的方向和动力。

　　实行精细化管理是一个全员参与的过程，所以要树立全员智慧和力量发挥的观念。只有在精细化管理的内容被全体员工接受、认同的情况下，开展精细化管理的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥，精细化管理的意识、目标、方法才能较好的得到综合性体现。所以，企业的各级管理者首先要自发的学习和掌握精细化管理的思想、方法，领会精细化管理的内涵和意义，培养自己对工作负责的态度和严谨认真的工作精神，以身作则，指导和带动员工养成这种良好的习惯，而全员的良好工作习惯，正是精细化管理最核心、最本质的要求。

　　四、如何开展精细化管理

　　1.细分市场和客户。任何一个企业都有它的市场划分和营运方式。作为市场中的个体，如何在企业核心竞争力、区域市场占有率以及长期战略伙伴等方面做出正确的判断、选择并做好相应的长期规划，将深刻地影响到企业未来的走向和发展。因此，对市场和客户进行细化分解，掌握不同时期市场的变化和不同客户的需求，是精细化管理首先要做的工作。

　　2.组织机构重组、细分职能和岗位。当企业处在不同的发展阶段，它的组织机构和职能岗位设置都是要随之变化的，因此，如何结合企业的实际情况，采用更为科学的方法，去研究和确定组织机构设置成什么形式更有利于组织目标的实现。如何划分职能界限最有利于工作的开展和协调，岗位的核定怎样才能做到真正的精干高效、避免人浮于事和人力资源的浪费，是精细化管理的另一个重要内容。

　　3.细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令。每个企业都有它的规章制度，但关键的问题是制度是否科学、先进，制度是否合乎时宜，制度是否能得到全面充分的执行。检查、控制和激励应该是解决这个问题的有效杠杆。因此，要对每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令进行细化分解，落实到人，要对每一个部门和岗位实行标准化管理，以书面形式对工作内容、工作程序和工作协作等做出规范化、明确化、量化细化的说明。使工作与工作间形成一个严密的畅通的责任链，每一个链条都有明确的责任和责任人（检查的依据）。再通过定期和随机的监督、检查、考核（控制的实施），使责任链中的每一环节都与责任人的奖惩挂钩（激励的形成），从而使每一名员工自发的养成良好的、标准化的工作行为的习惯。

　　4.人与岗位的匹配。企业中的每一个人在工作中都掌握着一定的资源，以一个管理者为例，虽然掌握了相对较多的资源，在一定范围起着领导、指挥、控制的作用，但在更大的系统中看，仍然只是承上启下的一个环节，自己这个环节的好坏，体现在自己所管理的各个环节好坏的集合。因此，各级管理者对此都要有细致深入的理解，从而把管理工作的重点放在帮助、指导、协调下属的工作上。同时，因为工作是要由人去做的，所以在对每一个部门和岗位实行标准化管理之后，还要考虑与之相对应的人的问题，也就是岗位与人的匹配问题。而要达到人与岗位的最佳匹配，工作岗位的调查、分析、评价以及人力素质测评就成为了必须。

　　5.管理者的责任。管理者最重要的职责之一就是对人的管理，一方面，管理者无论处在什么级别、什么岗位，都要对所属人力资源的开发和管理的经济效果负责；另一方面，管理者还要对下属员工的职业发展和职业生活质量负责。因此，各级管理者尤其是掌握着大量人、财、物等组织资源的直线经理和人力资源部门的相互理解和相互支持就变成实现这一目标的必然选择。

　　6.精打预算，细算成本。一切的管理都不是目的，而是手段，是为组织最本质的目标服务的。而任何企业在任何时候，利润即使不是唯一的目标，也是最本质的目标之一。利润的多与少体现了企业实力的强与弱，体现了企业管理效率的高与低，体现了企业目标基础的实与虚。因此，在运用一切合理手段开源的时候，也要想尽一切办法进行节流。

　　常言说：管理无止境。管理的过程就是不断发现问题、解决问题的过程。因此在企业管理中，第一重要的是防微杜渐，其次也要学会亡羊补牢。如果都连亡羊补牢都无法做到，或只是头疼医头、脚疼医脚，管理工作将只会走向无序和停滞。而“精细化管理”就是从查找和解决问题的源头入手，未雨绸缪，尽可能的将问题化解在萌芽状态。

　　任何工作都是要依靠人去做的，而一个人做任何工作都要受到以下五个方面的制约：第一，不知道要做什么。第二，知道要做什么，但不知道怎么做。第三，知道要做什么，也知道怎么做，但受个人能力限制，做不了。第四，知道要做什么，也知道怎么做，而且有能力做到，但不愿意做。第五，知道要做什么，也知道怎么做，而且能够做到，也愿意去做，但受到其他客观因素的干扰而无法去做。

　　精细化管理的重点就是要解决以上五个方面的问题，并在此基础上进一步解决如何创造性的开展工作，使工作做的更好的问题。它决不是仅靠思想、设计、规划就能实现的，而是要靠良好的环境、靠规范的制度、靠科学的方法、靠切实的监督、靠正确的激励、靠有效的沟通，而这一切，就是精细化管理的本质与核心。

精细化管理篇4

　　几位老人在路边晒太阳，地上不见尘屑。

　　“以前，团结坝社区又脏又乱。”居民赵婆婆指了指不远处一栋两层楼的房子，“都是靠社区党委哟，现在我们这里当先进了。”

　　团结坝社区的变化，仅仅是沙坪坝区探索服务型党组织建设新模式的一个缩影。

　　居民的怨气

　　2007年5月4日，团结坝社区党委办公室的门被猛然推开。

　　“你们社区干部是吃干饭的吗？什么事情都不管！”居民梅群秀怒气冲冲。

　　社区党委书记杨春敏惊得抬起头：“啥子事情，这么冒火？”

　　“我来办低保，明明办公室里坐了四个人，偏偏说低保员不在。”梅群秀越说越气，“你们到底为社区干了啥子事情嘛？”

　　梅群秀的怒气根子很深。

　　2005年7月4日，重庆特殊钢（集团）公司破产。这个曾包揽了四万多名职工及家属生活保障的庞大主体突然消失，打破了职工及家属的生活平衡。

　　2007年初，杨春敏当选石井坡街道团结坝社区党委书记、居委会主任，她很快就闻到了“火药味”。

　　社区干部入户拜访，居民不开门。

　　社区搞活动找居民借板凳，居民不借。

　　上级领导来团结坝社区检查工作，居民就起哄，扔东西。

　　很快，杨春敏找到问题的症结：“群众的怨气和不满，还是在于社区的服务太粗放。社区居民要办事找不到人，有时找到人又办不了事，社区工作必须要依靠党组织的精细化服务来补台。”

　　在沙坪坝区，团结坝社区面临的问题并非特例。为了解决基层党组织服务群众不力的问题，沙坪坝区委组织部决定深入探索服务型党组织建设的新模式。

　　网格化管理

　　“走，找党委书记去！”2011年夏天，团结坝社区329号楼院的18户业主群情激愤。

　　原来，329号楼院下水道长期堵塞，一个月要堵八九次，这次刚疏通就又被堵上了。大家首先想到了社区党委书记。

　　“书记是‘一把手’，就找她！”

　　“不用找书记，网格党员服务站就能解决。”这时，社区第四党员服务站的站长李玉萍出来说话了，“这是上个世纪80年代的老管子了，要想不再堵，恐怕得换。换哪一段，怎么换，涉及到方案设计和费用收取……”

　　话没落音，下面就炸开锅了。

　　“还要收钱啊？贵了可不行。”

　　“管道怎么改，我们是外行啊！”

　　“这些事不用大家操心，交给我们网格党员服务站了。”李玉萍说。

　　李玉萍的底气源于团结坝社区将党组织的服务主体精细化——社区划分出39个网格，同时在网格之上成立5个网格党员服务站，并对应成立了5个党支部。

　　“以党支部为主体，加上居民组长、计生诚信小组长、低保工益劳动小组长等服务责任人，就组成了一个主体明晰、责任明确的服务团队。”李玉萍说。

　　服务团队接到任务后，立即行动起来。居民组长蒋国盾负责管道修改方案，支部委员陈治明负责上门跟居民沟通及收费……

　　一个月后，新管道建好，18户居民拍手称快。

　　主体明晰、责任明确的组团式服务，终于让社区的各类矛盾找到了“管家婆”。

　　与此同时，沙坪坝区各个基层党组织探索服务主体精细化的步伐也在加快推进：小正街社区探索形成了“1+1+N”的服务主体模式，即网格内配备一个党组织、一个群众自治组织和若干个志愿者队伍组织；磁器口街道结合网格化社会管理，形成“党员信息员—党小组长—社区党委”的服务模式，实现了区域范围党建工作全覆盖。

　　精细化服务

　　2010年8月的一天，王刚家的门铃响了。

　　“周妈妈，我过来了解一下你儿子工作的事。”杨春敏站在门口。

　　“你们怎么知道？”周妈妈一脸惊讶，儿子王刚因为是劳改释放人员，一直找不到工作。

　　“因为你是我们的重点服务对象哦。”杨春敏神秘一笑。

　　在此之前，杨春敏早已打好算盘。

　　“团结坝社区有居民2269户、6398人，这么多人中哪些需要服务、哪些需要经常主动关注，社区党委两眼一抹黑。”杨春敏说，“服务对象不明确，何来服务精细化？”

　　随后，团结坝社区由网格党员服务站牵头，将任务分解到39个基础网格，逐户逐人登记基本信息。

　　经过一个多月的摸排，几大本厚厚的台账被装订成册。

　　摸清家底后，社区党委根据社区独居老人多、“两劳”刑释及服刑人员较多、下岗失业人员再就业困难等问题，有针对性地提供服务。

　　就这样，王刚被划进第四党员服务站的“责任地”。经过社区党委和网格责任人多次协调，王刚终于顺利找到工作。

　　网格化的精细服务，让社区的各种矛盾迎刃而解，团结坝社区也荣获重庆市文明单位、重庆市和谐示范社区、重庆市优秀充分就业社区等荣誉。

　　精细化服务，已遍及沙坪坝区的各个基层党组织。

　　多样化载体

　　2012年9月16日，小正街社区党员志愿者唐方祥走进西南医院外科病房。洗碗、打饭、打水、做清洁、搀扶病人散步，几个小时里，唐方祥一直忙前忙后，让病人姜立才很是过意不去。

　　住院两周，几乎每天都有社区的志愿者来陪伴姜立才，同室的病友感叹说：“你福气好啊，这么多亲戚来看你！”

　　其实，这样的“星级服务”是姜立才自己挣来的。

　　小正街社区在摸索服务型党组织建设时发现，虽然服务对象和服务主体都精细化了，可服务质量还是不高，部分党员仍缺乏主动性。沙坪坝区委组织部副部长曾佑明说：“解决了谁来服务、为谁服务后，还必须解决怎么服务的问题。只有让服务载体精细化，才能最大限度地激发党员干部的积极性。”

　　曾佑明的一番话，让社区党委书记冯克雄茅塞顿开。小正街社区摸索出“时间银行”这一载体，即志愿者为需要帮助的人提供服务，服务时间被记录下来，一旦该志愿者需要帮助时，则由社区其他志愿者为其服务，就像到银行存取钱一样。

　　这一创新引起了天泽苑网格退休老师姜立才的兴趣。姜立才和老伴生活，孩子没在身边。“要不我们存点时间，以后有个头痛脑热的也有人帮忙？”跟老伴商量后，姜立才向社区提出申请。

　　“你所在的网格内住户吴钱辉是贫困户，他孩子正需要补习功课。”冯克雄给他点了题。

　　就这样，每到周日晚上，姜立才就免费上门给孩子补习功课。

　　几年下来，姜立才的“时间银行”里存储了上千个小时的服务时间。2012年9月，姜立才摔伤了脚，老伴不堪重负，姜立才从“时间银行”支出服务时间100多个小时，解了燃眉之急。