工作进度安排范例，进度

工作进度安排范例篇1

　　(1)安排活动顺序：首先要明确项目各成员及其工作内容，以及为保证项目完成所要做的各种具体任务。各项目工作的内在联系是不同的，可能基于工作性质、内部经验或外部因素形成的。根据具体情况灵活选择并确定最终排序，项目网络图是确定项目活动顺序的有效方法。(2)预测所需时间：项目的结束伴随着各项目成员的工作任务的完成，项目所需时间包括项目成员为完成职责工作的实际工作时间和间断性时间。预测项目所需时间首先要明确的就是项目的启动与收尾时间，因此划分合理的区分界限是时间预测的关键。(3)合理规划进度安排：考虑部门预算或资源约束条件，在对活动进行排序、预测活动耗时的基础上，合理规划项目的进度。项目的进度计划一经确定不得随意变更，进度控制要保证项目的实际进度与计划进度没有较大的差距，这需要实时、定期的监控与必要的调整措施，甘特图常被用来显示进度计划。(4)严格控制活动时间：对项目实际进度的监控及评价。控制项目进度有严格的步骤，首先需要找出进度不一致的原因，分析是否采取调整措施以及采取何种具体措施；其次，调整措施也需要在进度计划上予以列明；最后，根据修改后的计划，再次估算项目进度，对调整措施的实施效果进行评价。在项目管理实施过程中，如果发生各环节任务的时间占用变化，或者由于项目目标变更引起某些工作计划相应调整，项目内外部环境的变化等情形，要对原有时间预计进行合理的调整，保证项目在周期内顺利完成。项目管理实施后，项目负责人也要安排专人对项目后验收、组织建档等工作进行时间进度上的控制。

　　2《阴山学刊》项目进度计划管理过程分析

　　传统纸介质的出版物中，图书和期刊是最主要的两种类型。期刊作为连续型出版物虽然从表面上看似乎不符合项目的一次性、唯一性的特征，但事实上每一期刊物都可以看作是一个独立的项目。从期刊现实的出版过程来看，期刊虽然有固定的出版周期，每期之间的出版流程大致相同，但实际的出版现状是，许多的期刊并不能够保证在规定的出刊时间出刊，仍然需要用项目进度管理方法予以规范。尤其是在期刊编辑出版过程中常常会有各种突发情况，如作者突然撤稿、稿件中发现重大错误等，这些都可能影响刊物出版时间，给项目带来直接的损失。为了提高项目管理的效率，保证出版的进度，项目管理者应该建立明确的项目进度计划表，必要的时候在进入出版流程前与作者签订出版合同，明确双方的责任与义务。项目管理者还要督促责任编辑经常与作者保持联系，对文稿进行及时的修改、润色与提高。在考虑进度安排时，要监督出版项目的实时进展，防止拖延误期的情况发生。《阴山学刊》是一本创刊近三十年的传统省级学术刊物。过去刊物的编辑、印刷、发行基本按照流水作业，三个审次、六个校次，每个环节的完成时限、指标没有明确的规定，刊物拖期时有发生，引入项目进度管理方法后，刊物的出版过程有了更科学的规划和监督，整个面貌得到了很大的改观。以下对《阴山学刊》出版进行项目进度计划管理的情况进行分析。《阴山学刊》出版项目进度管理，按以下程序依次进行。

　　2.1划分工作任务。

　　《阴山学刊》出版项目可分成几个子任务，并确定每个子任务的具体工作方法，同时要监控每个子任务的落实情况。合理分配每个子任务的工作量，同时分配相应的工作人员，控制任务进度。划分子任务的作用，主要是合理分工，同时使工作人员认真负责，提高项目进度，缩减项目开发成本。具体的项目子任务见下图。

　　2.2合理安排工作进度，制定每一子任务的工作时间。

　　子任务的工作时间要根据出版时间和每个子任务的难易程度来进行合理划分，包括工作的起始时间和最终的结束时间，以减少项目开发时间，提前完成《阴山学刊》的出版工作。进度安排一般采用倒推法，以出刊时间为结束时间，以征稿时间为开始时间，从后往前排，排出整个项目的总体时间安排。在实施过程中，发现问题及时调整解决。《阴山学刊》每期出刊时间为双月20日(社会科学版)，每期出刊日为下一期刊物截稿日，刊物以两个月为一个出版周期。从征稿开始到出刊总时间大约为120天，具体过程有：收稿、初审、复审、终审、编辑、校对、印刷等。制定刊物的进度计划，可以绘制甘特图。传统进度计划表仅仅显示各个工作程序的时间安排，如果出版过程有变化，调整起来十分麻烦，如果遇到某些阶段要同步进行，很难直观看出。而根据书刊出版流程内容不能随意更改，但程序可以变动的热点，甘特图更符合出版进度管理的需要。与传统的出版进度计划的方法相比，甘特图可以根据出版进度的需要及时进行调整，最终保证出版目标的实现。估算各项工作所需要的时间是制定进度计划的关键。项目负责人(执行编辑)要根据最后期限的要求，结合本单位内外人力、物力等实际情况来进行时间估算。一期刊物一校的时间一般情况下排期10天，但如果项目期限紧，项目负责人就可能让不同的校次同时进行，一校、二校的时间可能共同占用10天。如果估算时间太少，可能造成执行人(编辑)负担过重，如果估算时间太多，则可能造成资源的浪费。另外，编制时间进度计划还必须把节假日、各项工作的交接时间、稿件的传递时间等因素考虑在内。

　　2.3合理分配每个子任务所需的资源，包括人力资源和物力资源，其中最重要的是人力资源的合理分配。

　　人力资源的合理分配，也就是要确定每个成员的优势和劣势，合理安排他们在每个子任务中所负责的工作内容，充分发挥每个成员的优势，顺利完成工作任务。不同工作的轻重缓急程度不同，根据项目工作的繁简程度，合理确定完工时间，有时相互关联的两项工作也可以由一个工作组成员来完成。提前合理分配好每个子任务对应的工作人员，既能够充分发挥每个成员的优势，加快工作进度，提前完成出版工作，同时还能够避免多个不同任务分配到一个人的情形，造成出版工作的临时调度和仓促应对。结合《阴山学刊》出版活动，将每个子任务分配到具体的工作部门或成员，同时监督其工作进度。

　　2.4编制《阴山学刊》出版流程图。

工作进度安排范例篇2

　　在院办行政管理工作中应用计划管理，通过建立“计划&mdash；分解&mdash；执行&mdash；督查/督办&mdash；反馈&mdash；考核”循环机制，推动医院各项工作任务和各项制度的有效落实，同时提升中层管理人员的执行力，以及院办管理工作能力。

　　关键词

　　计划管理；院办；行政工作

　　计划管理是医院一切工作的基础，是医院管理活动的中心环节［1］。医院办公室(院办)作为医院的综合办事机构，主要任务是调查研究、综合协调、检查督办和内外联系工作，在院长与各个职能部门之间、各临床医技等科室之间起着承上启下和协调作用。其政务、管理、服务的质量和能力的高低直接影响院部决策的贯彻、执行和实施。院办在行使职能中，通过建立“计划&mdash；分解&mdash；执行&mdash；督查/督办&mdash；反馈&mdash；考核”循环机制［2］，有效准确地把院部的决策贯彻落实，提升职能部门执行力。

　　1计划管理架构

　　1.1分类

　　考虑院办工作性质，计划管理的节点分为2类，一类是以职能部门为节点，以医院年度工作任务、月工作任务、院行政查房、院早交班会议、管理培训、院行政总值班等全院性的工作为核心内容，收集和反馈院部决策的执行和控制过程中的信息，以提升职能部门执行力。第二类是以院办自身为节点，以文件起草、公文收发流转、各种行政会议安排、会议记录、信访、接待参观安排等院办日常事务性工作为主要内容，以提高科室履行职能的能力。

　　1.2管理模式

　　依计划管理节点的分类，管理模式亦分2类。以职能部门为节点的管理模式和以院办自身为节点的管理模式。

　　2计划管理的运作

　　以项目性工作任务为核心，由院办牵头负责计划管理的运作，包括计划、组织、实施、督办、评价等，统一运作，统一管理。

　　2.1目标

　　根据医院年度工作任务，以及年度项目性工作任务，制定具体的、可衡量的、可评估的、有时间期限的总工作目标，并根据管理层次如部门、人员，将总目标逐级分层，形成不同层次的目标。

　　2.2计划

　　工作目标确定后，院办围绕总工作目标从策略、程序、规划、规则等内容编制总计划书，拟定相关工作制度、工作实施流程、考核细则、工作进度时间分配等。依工作重要程度，由院办主任审核审批，或决定是否递交院领导审核审批，或提请院长办公会讨论决定。各职能部门根据部门目标制定计划，交院办汇总。院办自身的工作，由项目负责人、具体操作者分别定出个人实施计划。

　　2.3执行

　　组织参与工作的人员就已定的计划、相关工作制度、工作实施流程、考核细则等内容进行培训，按照工作进度时间的安排组织实施。实施过程中收集必要的信息，形成书面材料，并反馈给院办汇总、分析。

　　2.4督查/督办

　　全院性的工作，由院办牵头，组织相关职能部门成立工作考核小组，对职能部门工作进行督查/督办、考核。通过行政办公例会、专项工作会议、行政查房、书面材料汇报、文件承办单等形式进行督查/督办。院办自身的工作，由院办主任或授权副主任根据月工作计划、周工作计划、项目工作进行跟踪督办核查，对未完成的工作和任务进行强调和督促。同时，督查/督办中注意收集资料，分析问题，及时汇报院领导、及时反馈，作出指导或处理意见，保证工作的推进。

　　2.5总结与评价

　　根据收集的资料，对工作的布置、实施、督查/督办，以及完成情况进行全面、系统的总结、回顾、检查计划期内各职能部门、项目工作成果以及院办自身工作情况，分析计划与实际实施执行情况的偏差，找出计划执行中的主要问题并提出解决问题的方法。

　　3案例

　　3.1“年度工作任务”计划管理

　　年度工作任务是一项全院性的工作。年初，医院的年度工作计划经过院职代会讨论通过，院办根据年度工作计划、市卫计委下达的目标任务等起草全年工作任务分解计划，包括年度目标、目标完成时间、年度目标任务考核细则、督查/督办方案等，经院办主任审核后送交院领导审核，同意后提请院长办公会讨论，审核通过后将目标任务分解到职能部门、临床和医技科室。各职能部门制订任务完成时间进度安排表，交院办统一汇总，便于督查/督办。各职能部门分别于每周、每月向院办报告1周重要工作、部门月工作计划、部门月工作完成情况，院办形成1周工作计划安排表、院部工作计划表、院部工作计划实际完成时间表，并向院领导报备。同时，院办以定期专项督办、院行政总查房、院行政例会、半年工作总结等形式就工作的进度、工作开展情况进行督查，督查中出现的问题以整改通知书的形式及时与职能部门反馈、沟通、解决，并向院领导汇报。年终，各职能部门上报工作总结，院办组织相关部门根据年度目标任务考核细则进行检查考核、评分，考核得分交经改办实行奖惩。

　　3.2“院长接待日”计划管理

　　“院长接待日”是我院在党的群众路线教育实践活动的第三环节“整改落实、建章立制”阶段所建立，是院领导与全院职工之间沟通的有效途径，院办负责具体操作。根据国家有关信访工作的法规，结合医院工作实际，实行计划管理，建立了院领导来访接待日制度、年度院领导来访接待日安排等，提前1个月进行院领导来访接待日公示，由院办工作人员接受预约登记，负责填写职工来访预约登记表。接待日当天，院办负责信访工作的人员将填写好信访人姓名、性别、科室、职务、职称等基本情况的职工来访登记表交给接待领导，由接待领导记录信访情况，并作出信访批示。院办根据领导批示意见，填写医院职工来访交办单，院办主任作交办意见，交承办部门承办。承办期间，院办定期了解承办进展情况，实行跟踪督促。最后，院办根据承办情况作信访结案小结，并报院领导审核后存档。

　　4体会

　　近年来，由于我们在院办的行政管理工作中应用了计划管理，在具体的工作和任务的贯彻执行过程融入“计划、分解、执行、督查/督办、反馈、考核”循环机制，推动了医院各项工作任务和各项制度的有效落实，及时促进医院各项工作的有序进行，并保证了各项工作的持续改进。院办和各职能科室之间逐步形成一种合力，让院办在各职能科室中处在“学科带头人”的角色，引领并带动着中层执行力的不断提升。院办自身工作人员的综合协调、沟通等管理工作能力也得到了提高。

　　作者：李萍 单位：常州市第一人民医院

工作进度安排范例篇3

　　项目策划对项目设计工作具有统领性指导作用，是项目进度管理的主要依据，是项目计划管理的基础，项目设计工作开始时，就应认真做好项目策划工作，编制项目策划文件。编制项目策划文件时应做到以下几点：①全面覆盖项目主要设计工作。策划文件应包括项目设计涉及到的各专业所有主要工作内容，特别是影响设计直线工期的内容，要保证不缺项、不遗漏。否则，必然会影响项目的整体进度。②策划文件进度安排应合理、可行。进度安排应密切结合设计流程，以设计流程为主线，结合流程上各专业设计工作的合理时间进行进度安排，重点保证互提接口时间，同时充分兼顾各专业设计人员的平均生产能力和设计中的不可控因素，综合考虑、统筹安排。在优先保证直线工期上进度安排的同时，适当调整非直线工期的进度安排，以使各专业劳动力输出相对均衡。③特殊专业设计工作进度安排要有一定的弹性。项目设计过程中的不可控因素很多，有些也并非设计单位可以完全控制，如水库工作、环保工作等。因此，在编制策划文件时，对于难以控制的设计内容在进度安排上应保持一定的弹性，尽量避免因进度频繁调整而引起的计划失效问题。水电站设计工作涉及水库、环保、水工、机电等数十个专业，项目经理仅仅依靠个人能力是难以编好项目策划文件的。因此，在编制策划文件时，项目经理应和各专业充分沟通，先行协商确定直线工期上各专业的控制节点，在此基础上，再确定各专业设计工作的进度安排，形成完整的策划文件。编制策划文件可以考虑采用网络图方法，这样不仅专业间逻辑关系清楚，而且进度调整方便。强化专业管理是项目计划管理的核心在平衡矩阵式项目管理模式中，项目经理对项目成员的控制力较专业设计部门要弱，对项目成员收入水平的影响也十分有限，同时在设计环节之后，还有校核、审查两道环节，这些都是项目经理难以控制的。因此，项目经理虽然被赋予了进度管理的职责，但由于设计自身的专业性和平衡矩阵模式下项目经理的非独立性(仍然隶属于某一专业，在行政上缺乏相应的权利)，项目管理仍然要依靠专业管理。在平衡矩阵模式下，加强项目管理就应进一步强化专业管理，使专业管理成为项目计划管理的核心。强化专业管理可以从以下几个方面考虑：①加强企业文化建设，提高专业设计人员的工作积极性。企业文化是企业发展强大的隐形驱动力，优秀的企业文化是一种“粘合剂”和“催化剂”，它可以把企业员工紧密的粘合、团结在一起，使员工步调一致，共同为企业的发展壮大不断努力。②提升项目策划文件的权威性、严肃性。项目策划文件是项目计划管理的基础性文件，是企业按照合同要求完成设计工作的保障性文件，企业应通过各种行政手段，提升策划文件权威性和严肃性。同时，要严格控制策划文件的调整，促使各专业设计部门想方设法完成生产任务。③进一步强化专业室管理工作。各专业设计部门要赋予专业室充分的人力资源调动权限，减轻专业室主任的生产科研压力，使其有足够的权限和精力从事专业室管理工作。同时，要提高各级对专业室工作的认可程度，在晋升、收入等方面充分考虑，以吸引优秀的技术管理人才从事专业室管理工作。④完善考核分配体系，制定配套的激励与处罚办法。一是要在院级层面建立完善的项目考核及费用分配体系，在费用分配时不仅考虑完成的工作量，同时考虑工作的完成时间，两者结合，提高专业设计部门调动资源按计划、甚至提前完成生产任务的积极性。二是要督促各专业设计部门建立科学、合理的专业劳动分配定额，将职工的个人收入与完成的设计任务密切结合，促使职工通过多干项目来提高收入水平。

　　落实项目经理项目管理职责是计划管理的灵魂平衡矩阵式项目管理模式较职能式的最大优点就是有了从事项目管理工作的项目经理，项目的统筹安排和综合协调工作得到了加强，项目管理变得更加的专业化。因此，在平衡矩阵模式下开展项目管理工作，就要充分发挥平衡矩阵模式下项目经理角色的作用，使得项目经理成为项目策划、项目执行和项目管理工作的核心，将落实项目经理项目管理职责当作企业加强计划管理的灵魂来抓。落实项目经理项目管理职责主要应落实以下职责：①落实项目经理的项目策划文件编制职责。计划管理部门在向项目经理下达生产任务的同时，要对策划文件的编制提出时间要求，同时要组织对策划文件编制的全面性、合理性和可行性进行评估。对于编制较差的策划文件，要责成项目经理重新编制，直至合格。同时，计划管理部门也可以策划文件编制范本，指导项目经理编制策划文件；②落实项目经理的进度管理职责。计划管理部门可定期对项目策划文件执行情况进行检查通报，并将检查结果和项目经理工作费用挂钩，将所管项目的执行情况和职务晋升及日后项目经理聘任挂钩，促使项目经理积极履行进度管理职责。落实项目经理一定的技术决策职责。在以专业管理为基础的技术管理体系下，企业应制定各级产品、各级人员技术管理职责规定，赋予项目经理一定的技术决策权限，使其在权限内可以及时、迅速的做出相关技术决策，提高技术决策的时效性。④落实项目经理的费用管理职责。一是要赋予项目经理设计费用的分配权利，使得项目经理在安排生产任务的同时，可以向有关专业生产部门明确费用，做到任务和费用同时下达，调动专业生产部门执行项目经理决策的积极性。二是要赋予项目经理设计费用的统筹规划职责，使其在安排设计工作时必须综合考虑设计费用的开支情况，保证合同任务的执行情况和生产费用的支出情况基本协调，避免生产费用不足的问题。⑤落实项目经理的业主管理职责。在项目计划管理工作中，难免会出现业主要求和实际工作出现偏差的情况，此时要通过项目经理及时的向业主说明情况，同时将业主的相关合理要求通过项目经理贯穿到设计工作中，在提高设计工作质量的同时，提高业主对项目的满意度，有效弥补由经营部门单一进行业主管理的不足。发挥计划管理部门的监督协调作用是计划管理的重要补充“权利失去监督容易滋生懒惰”，计划管理部门对项目策划的执行情况进行监督，不仅有利于项目经理自觉组织实施项目生产工作，而且，监督过程中计划管理部门可以主动的了解项目进展情况及存在问题，协助项目经理实施项目管理工作，促进项目生产任务的按计划完成。在平衡矩阵模式下，项目经理的“权力”较弱，对各专业设计部门的约束力也不强，缺少计划管理部门的监督与协调，项目经理将会面临设计任务难以妥善安排、专业接口得到不及时落实、协调工作难以见到实效、各专业工作积极性差等问题，影响项目设计工作的正常开展。因此，发挥计划管理部门的监督与协调作用，借助其行政上的约束力量，将会对项目经理项目管理工作起到重要的补充作用。计划管理部门的监督协调重点应从以下几个方面考虑：①实施项目管理信息化建设，建立项目计划管理动态跟踪系统。