工作进度安排范例，进度(2)

　　目前，设计单位都存在着项目多、计划管理部门人员少的普遍问题，1名计划管理人员往往负责着10多个项目的计划管理工作，依靠传统的管理手段，计划管理人员很难高效地掌握诸多项目的生产进度。因此，借助信息技术带来的多项目管理优势，开发符合企业管理体系的计划管理动态跟踪系统，将极大的提高计划管理人员的工作效率，有利于计划管理部门开展多项目精细化管理工作。②计划管理部门的监督协调要紧紧依靠项目经理。项目讲理是项目生产组织实施工作的责任主体，它对项目策划文件最为熟悉，对各专业工作也较为清楚，项目生产过程中初期监督协调工作应由项目经理负责。当项目经理协调工作难以开展，或者难以奏效时，再由计划管理部门进行协调，这样可以把有限的管理资源充分利用。③计划管理部门的监督协调要以解决问题为最终目的。在“金字塔”式企业权利等级制度下，每级或每个人对资源的调动能力是不一样的，因此，当某级的监督协调工作难以发挥作用时，要善于利用高一级人员的管理权利来促使监督协调工作的实施，最终要以解决生产问题为最终目的。④计划管理部门在计划管控方面应重点突出，紧抓直线工期上控制性节点。企业中的项目有大有小，进度要求有急有缓，因此计划管理部门在计划管控方面应综合权衡，对于重点、难点项目应重点管控，在全院范围内筹措资源，实施“精细化”管理工作，切实提高重点、难点项目的进度保障支持力度。同时，在某一项目的进度管理工作中，要以直线工期上控制性节点为重点，以设计接口为突破口，以理顺各专业设计输入目的，做好单个项目的进度管控工作。⑤要培养一批具有较强专业技术基础和协调管理能力的计划管理人员。计划管理人员的专业技术基础和协调管理能力直接影响问题协调的效果，对于水电站勘测设计管理这样涉及多专业、多领域工作，任何个人在起初工作时都是难以完全胜任的。因此，企业要不断创造条件，通过参加各类设计联络会、技术协调会、技术评审会和培训等方式，不断提升企业计划管理人员的技术知识和管理能力，为其更好的开展计划管理工作奠定基础、创造条件。

　　做好项目策划工作，编制全面、合理、可行的策划文件是项目计划管理工作的基础。在平衡矩阵式项目管理模式下，进一步强化专业管理的核心地位，有利于发挥专业室管理职能，有利于发挥专业管理的规模经济效益。落实项目经理的项目策划职责、项目进度管理职责、一定的项目质量管理职责和项目费用管理职责，可以提高项目经理的“权威”，提高专业生产部门执行项目经理决策的自觉性，从而更好地发挥平衡矩阵式项目管理模式下项目经理角色的作用。针对项目经理职权弱这一平衡矩阵式项目管理模式固有的缺点，计划管理部门应加强对项目经理实施职责权限的支持保障工作，加大对项目经理反映的生产问题的监督协调力度，在逐步落实、提高项目经理项目管理职权的同时，弥补项目经理项目管理工作的不足，两者相得益彰，共同作用，促使项目设计工作顺利进行。认真做好项目策划工作、强化专业室管理作用、全面落实项目经理各项管理职责、充分发挥计划管理部门的监督协调作用是平衡矩阵模式下促使项目设计工作顺利开展的四大要素。在该模式下开展计划管理工作，就是要尽力使这四大因素协同作用，以充分发挥企业各种资源的合力，最终实现企业计划管理工作的目的。

　　作者：陈军强 单位：中国水电顾问集团西北勘测设计研究院

工作进度安排范例篇4

　　关键词：进度控制；方法；动态；过程控制

　　1建立高效团结的管理团队

　　建立高效团结的管理团队，分别规划不同级别管理人员的职能和任务。将项目分解成为独立的部分，并确定各部分的进度目标。以提高团队成员的积极性为目标，定期组织学习设计图纸和相关技术规范。组织部门活动，团队建设，培养团队精神，发挥核心竞争力。

　　2编制科学合理的进度计划

　　项目的进度安排主要控制项目的进度。因此，如何编制一个合理高效的进度安排对于进度控制质量具有非常深远的影响[1]。安排项目进度时需要紧密联系合同所规定的具体时间。可以熟练运用经验和知识对会影响到项目进度的因素分析，包括具体影响因子发生的可能性和影响的程度。项目的工期要有弹性，即留有可调空间，这样在项目进度计划执行的过程中发生偏差时，利用预留的可调空间使发生偏差的工作回到既定轨道中。

　　2.1里程碑计划

　　里程碑计划一般用于项目招投标和在项目前期与工程项目组进行计划讨论协调时使用，涵盖内容包括：开工、完工时间；主要工作节点；决定后续阶段开始的工作节点；重要的采办料单（如钢材等），关键的设备标书（包括中长线设备等），业主的特殊要求等。

　　2.2主计划

　　设计主计划包括以下几部分内容：封面、目录、编制依据及说明、项目里程碑和各单体计划。

　　2.3运行计划

　　运行计划是在主计划的基础上进行细化，即以工作分解结构（WBS）的第四级（划分到文件类别、包含版次）为基础，利用Primavera6.0进行编制。运行计划中同样包含主要里程碑以及编制说明，均与主计划相同。

　　2.4出图计划

　　出图计划是以图纸目录为基础进行编制，确定每份图纸每个版次的计划提交时间并加以控制。

　　3加强过程管理

　　1）定期召开进度协调会议，由各专业汇报项目进展情况，掌握实际的工作进度，比较计划进度安排，总结原因并制定相应的整改方案。根据项目具体实施的具体问题，动态调整项目计划，比如及时申请进度资金，避免因为资金拖延工作进度[2]。2）重点关注主要路径的工作进度。根据编制好的项目计划，每周汇报项目进度，对影响项目进度的事件做好记录与分析报告；重点关注关键路径上的工作进度，避免拖延其他后续工作的进行。实时掌握进度的节点并且尽量按照计划要去进行，确保工作进度顺利达标。3）加强质量监督。以某公司为例，五级签署制度是为了更好地保证设计文件质量，在项目运行过程中，加强质量管控，会避免出现一些不必要的错误而导致设计返工的情况出现，加快项目进度。在项目运行过程中，当实际工作进度落后于计划进度后，应主动分析滞后原因，是否会影响后续的工作计划和总工期的顺利进行，采取一些相应的整改措施。当项目运行过程当中，需要对计划安排进行相应的调整时，重点把握总工期的进度，确保实际进度始终与工作进度动态保持一致[4]。

　　4加强与各专业的沟通合作

　　1）及时组织各专业间设计交底，对于设计过程中遇到的一些问题及时以邮件、电话或者会议的形式进行澄清；如果发现设计图纸本身存在的设计缺陷或者不符合标准规范的内容，要及时提出，否则会对后续专业的工作产生影响，避免因质量问题返工而影响项目进度[3-4]。2）加强与公司上级部门的沟通联系。公司上级部门对项目的重视程度和给与的支持程度对项目的成败由很大的影响。项目对于公司的效益与会有一定的影响，因此，公司派遣的项目团队成员、技术资金支持以及后勤保障会对项目的运行有很大的影响，使其更好地开展工作，有利于项目的顺利进行。3）强调项目单位之间的合作意识、沟通意识和协调意识。

　　5体会与建议

　　1）进度控制是一种动态的控制过程，对进度的跟踪控制要贯穿整个项目周期；2）进度控制的前提是编制一份科学合理的进度计划，根据经验尽可能全面地考虑到影响项目进度的因素，计划的工期要有弹性；3）对项目进度的过程跟踪控制是保证项目顺利进行的重要因素，严谨的过程跟踪控制才会及时发现偏差，分析原因并采取合理的纠偏措施，使项目回到既定的轨道上来；4）优秀的管理团队、专业间及时的沟通交流及项目参与人员的通力配合是进度控制的不可缺少的环节，加强沟通，及时的发现问题、解决问题，可以使项目更加顺利的进行。

　　参考文献

　　[1]冯翔。项目管理中的进度控制分析[J]。上海大学，2014，6（28）：1674-6066.

　　[2]罗程。浅谈项目管理中的进度控制。四川二滩建设咨询有限公司，2010（5）。

　　[3]杜慧山。被忽视的进度控制。云南省建设监理协会，云南昆明1007-4104（2008）11-0043-04

工作进度安排范例篇5

　　1工作思路

　　践行“人民电业为人民”的企业宗旨，紧扣国网公司“一体四翼”发展布局，围绕“三个一切”工作要求，锚定新形势下乡镇供电所管理提升工作重点和提升方向，落实国网公司关于健全农电综合协调机制的工作部署，设立乡镇供电所管理提升工作小组，明确职责分工，强化专业协同，完善乡镇供电所日常管理工作机制，推进乡镇供电所精益管理水平和主动服务能力提升。

　　2机制构建

　　建立乡镇供电所管理协调机构，在公司乡村振兴工作领导小组下设立乡镇供电所管理提升工作小组，全面落实乡镇供电所管理提升各项任务，统筹推进，解决突出问题，落实省市公司有关要求，部署乡镇供电所管理提升全面工作，研究决策重大问题和重大事项。工作小组下设办公室，设在营销部。办公室主任由营销部主要负责人兼任，成员由乡镇供电所管理提升工作小组成员部门组成。主要负责落实上级交办的各项任务，统筹推进低压营配业务末端融合、中心供电所建设、供电所综合评价、先进供电所示范建设、服务资源优化配置、乡镇供电所基础管理等方面工作，做好管理和业务执行过程统筹，定期组织召开协调会，研究突出问题，督导工作开展进度，总结推广典型经验做法，开展乡镇供电所各项工作的管控、考核、奖惩。明确综合管理和专业管理责任，发挥好统筹协调作用，加强乡镇供电所综合管理，切实形成对乡镇供电所齐抓共管、高效协同的工作格局。各专业管理部门作为乡镇供电所专业垂直管理部门，要严格落实分工责任，做好综合性管理工作的协同配合。建立起各专业纵向管理为主、综合协同为辅运行高效的综合管理协调机制。按照“谁主管谁负责，管专业必须管安全”的原则，对各自分管专业的安全管理负责。强化层级管理，加大放管服力度，持续优化管理机制，确保专业管理要求和工作措施在乡镇供电所落地落实。

　　3重点抓手

工作进度安排范例篇6

　　以某住宅小区设计项目为例，从项目管理准备工作、资源计划编制、项目成本管理过程三方面，阐述了成本管理在工程设计项目中的应用，为今后同类项目成本管理提供了参考。

　　关键词：

　　成本管理，项目管理，成本控制

　　0引言

　　今天，建设行业的市场竞争已经进入白热化状态，在比技术、比质量、比进度、比服务之后，项目成本控制已经成为企业的立身之本。严峻的市场压力，以及企业的迫切需要，促使项目成本管理在理论、方法和实践等方面，均获得了长足的进步和快速的发展。项目成本的盈亏，直接关系到企业的效益、命运和前途。如何在自身的生产实践中，积极推行先进的项目成本管理制度，采用最优的项目成本控制方案，是企业在市场竞争中得以立足和发展的重要保证。工程设计项目成本以人工费为主，通常工作量大、工期要求紧、项目组织复杂，政策性强、工序制约性强，客户要求比较具体，变更、调整和重复工作的现象比较普遍，导致设计成本的变化幅度较大。因此，在工程设计生产实践中，项目成本管理水平对于项目盈利和企业健康发展起着至关重要的作用。本文以某住宅小区设计项目为例，分析和研究成本管理在工程设计项目中的应用课题，总结经验得失，力求为今后在同类项目中更好地进行成本管理提供实践基础。该小区共布置59栋住宅楼、10栋配套公共建筑及附属设施建筑，总建筑面积为48.25万m2.设计范围包括：小区围墙以内所有建设工程设计、小区与城市市政设施连接段工程设计、工程竣工前的设计咨询服务等3项工作内容。工程设计分为方案设计、初步设计、施工图设计和后期服务4个阶段，合同规定的设计周期为4个月。

　　1项目管理准备工作

　　1.1项目组织结构设置

　　依据组织原则，项目采用经理负责制，下设总工办负责技术质量，按专业划分为：规划、建筑、结构、给排水、消防、暖通、电气、弱电、燃气、道路、绿化、环卫、总图、概预算等14个专业设计项目组，各组设专业主任工程师。1.2制定工作进度计划依据合同规定，结合方案设计、初步设计、施工图设计和后期服务4个阶段框架，确定项目工作进度如下：方案设计7d；项目计划编制2d；初步设计45d、施工图设计66d；设计总工期为120d。后期服务贯穿建设项目施工全过程，工程竣工验收后进行收尾工作。

　　2资源计划编制

　　2.1工作分解结构

　　工作分解结构(简称WBS)，就是把一个项目层层分解，直至不能再分的一个个单项工作，再把这些单项工作分配到每个人的日常工作安排。WBS是开展项目成本管理的重要基础，工作分解的合理性、细致性和准确度，将直接影响最终的控制效果。本项目案例可划分为50个工作单元。

　　2.2资源分配与计划编制

　　通过分析完成每一个工作单元所需的资源，汇总出整个项目的资源种类。工程设计项目最大的资源成本是人力资源成本，根据本项目的复杂程度、进度安排、成本限额等目标要求，项目部为每个专业子项目配备的人员组合模式为：专业副总工程师1名，负责方案设计、成果输出的审定工作；具有丰富设计经验的专业负责人1名，负责本专业设计的全过程管理、协调和咨询工作；普通专业设计人员，要求基本具备独立完成设计工作的能力，人员数量根据实际需要确定。

　　2.3资源单价预测

　　估算项目的各项成本必须知道各种资源的单价，如所有团队成员的人工费、固定资产的使用费、出版装订的成本等。当项目所需资源来自组织内部时，资源单价可根据组织内部的成本资料进行分析预测后确定。当项目所需资源来自组织外部时，则需进行资源询价。

　　3项目成本管理过程

　　3.1项目成本估算

　　由于项目具有的一次性和独特性，估算时需要结合项目特点来选择最适用的方法。本案例主要采用基于WBS的全面详细估算法，并以专家估算法等其他估算方法作为辅助、补充及校核。在分别对工作1～工作50的工作单元成本进行详细估算后，将各个工作的估算结果进行汇总，再加上企业管理成本、项目经营成本、税金和不可预见费，最终得到项目成本估算结果。估算是在项目管理方案的基础上，以成本最大化进行编制，是项目成本的最高限额。

　　3.2项目成本预算

　　项目成本预算就是制定成本控制标准，是将批准的项目总成本估算分配到各项工作单元中，从而确定每个分项工作的成本控制标准。项目成本预算要与项目质量目标、进度目标相联系，以项目需要为基础，从企业的实际情况出发，针对项目的具体特点，收集充分的编制依据，使成本指标既可靠又可行，并且具有一定的弹性。根据工程设计项目的特点，本案例在WBS的基础上，按项目构成层次，采用自下而上的方法进行分解。进行项目成本预算，无论采用哪一种预算方法，当得出一系列预算数字时，下一步工作就是要对已经预算出的结果进行调整。并且这种调整往往需要反复数次，要使成本预算既先进又合理。

　　3.3项目成本控制

　　本案例项目成本控制的内容包括：投标费用成本控制、项目计划成本控制、项目实施成本控制，以及后期服务成本控制等4个方面。成本控制是一个不断循环的程序。

　　3.4项目成本决算

　　项目成本决算是项目从启动到结束的全部费用的确定和资料整理工作。本案例最终成本决算结果显示，项目利润率为16.15%，比成本预算提高了2.49个百分点，比成本估算提高了7.06个百分点，超出行业平均利润率4.15个百分点，出色地完成了项目成本管理任务。

　　4结论与展望

　　随着项目管理越来越受到社会各界的关注和推崇，管理理论、方法和工具也在不断地发展和创新。比如信息系统管理软件的开发和推广，全过程、全方位项目管理理论的研究等。作为一名项目管理者，不仅要不断地更新知识，跟上时展的脚步；还要着重研究这些新知识、新工具的应用，把理论和工作实际紧密地结合起来。只有这样，才能发挥项目管理的最佳效用，为项目乃至企业的效益最大化奠定基础。

　　作者：王勇 单位：山西省城乡规划设计研究院工程设计中心

　　参考文献：

　　［1］徐莉。项目管理［M］。武汉：武汉大学出版社，2003.

　　［2］任春来，王振雨。项目管理［M］。北京：经济管理出版社，2004.

　　［3］［美］美国项目管理协会。项目管理知识体系指南［M］。卢有杰，王勇，译。北京：电子工业出版社，2004.

　　［4］DennisLock。项目管理［M］。李金海，译。天津：南开大学出版社，2005.

　　［5］孙慧。项目成本管理［M］。北京：机械工业出版社，2011.

　　［6］任国强，黄建瓯。建设项目成本管理理论研究综述［J］。西安建筑科技大学学报(社会科学版)，2008，27(3)：64-69.

　　［7］王平心。作业成本计算理论与应用研究［M］。大连：东北财经大学出版社，2001.