供应商管理方案，供应商管理

供应商管理方案篇1

　　[关键词] 供应商选择； 供应链管理； 供应商选择的决策支持系统

　　在当前市场日益加剧的情况下，企业之间的竞争已经转化为供应链与供应链之间的竞争｡供应商选择逐渐成为增强供应链竞争力的核心问题｡如何评价供应商､选择供应商，同供应商如何建立良好的长远的发展关系，企业的高层管理者已将其提升到关系企业能否稳定､健康发展的战略高度｡本文试图在分析供应链管理的内涵及特点的基础上，研究供应商评价指标体系，提出将DSS技术运用到供应商选择的决策上，开发供应商选择决策支持系统的建议，并对其总体设计思想予以说明，已明确系统的基本组成与结构｡

　　1供应商选择在整个供应链管理中的地位及作用

　　同传统意义上的供应商选择不同，供应链管理中供应商选择的目标评价指标均有极大的差别｡供应链作为一个系统，更加强调的是供应商､制造商和分销商内部的协调与合作关系，而不是互斥关系｡因而，首先让我们深刻把握供应链管理思想的精髓，这样有利于对研究供应商选择决策支持系统建立的深层次分析｡

　　1.1供应链管理(Supply Chain Management)内涵

　　供应链(Supply Chain)是包括信息流在内的从原材料阶段到最终用户的商品流通和传递的所有活动｡物料和信息贯穿于供应链始终｡供应链包括管理系统､操作和组装､采购､生产计划､订单加工､库存管理､运输､储存和客户服务｡供应链是连接供应商和客户的基础｡同时每个客户依次是其下游企业的供应商，直到最终产品到最终用户｡供应链管理是通过完善供应链联系，将所有活动整合的过程，以此取得稳定的竞争优势｡

　　供应链管理始终以客户为中心，强调伙伴间的合作关系与利益共享的关系｡其特点是供应链上的各节点企业应当加强合作，取得“共赢”｡供应链管理追求的不是单个企业的利润最大化，而是整个供应链的利润最大化｡供应链管理更加注重一体化精细管理的思想，其本质是协同作战，高度互动的过程｡供应链由于受内外部环境的变化，提出动态优化管理的要求｡

　　1.2供应商选择在供应链管理中的地位和作用

　　供应商(Supplier)在供应链系统中的位置，在图1中较好的体现出来｡在供应链思想未形成以前，供应商同制造商是敌对关系，供应商期望制造商以较高的价格､大批量采购，制造商则愿意采购价格越低越好｡实行供应链管理思想以后，供应商和制造商之间更多的是合作关系｡他们的共同目标是向消费者提供高质量､低价格的产品和优质的服务，逐步扩大市场份额，提高市场占有率，达到共同利润最大化｡

　　不同行业的企业高层管理者，对供应商选择重要性的认识逐渐增强｡意识到供应商的优劣对企业的影响是深远的｡原因如下：(1)供应商在供应链系统结构中“源头”的位置，直接决定了产品单位成本的高低｡(2)供应商的选择是降低产品成本的需要｡(3)供应商选择同时是提高最终产品质量的需要｡(4)制造商要求供应商的需求数量的减少，而对供应商质量的要求提高的需要｡

　　2决策支持系统的兴起和应用

　　决策支持系统(Decision Support Systems，简称DSS)实在传统的管理信息系统(Management Information Systems，简称MIS)理论的基础上发展起来的，是以管理科学､运筹学､控制论和行为科学为基础，以计算机技术､模拟技术和信息技术为手段，面对半结构化和非结构化的决策问题，支持决策活动的具有智能作用的人——机计算机系统｡它能为决策者提供所需要的数据､信息和背景资料，帮助明确决策目标和进行问题的识别，建立或修改决策模型，提供各种备选方案，并对各种方案进行评价和优选，通过人——基对话进行分析､比较和判断，为正确决策提供有益帮助｡

　　DSS技术应用于供应商选择，是计算机技术同供应链管理结合的产物｡目前，DSS技术在供应链管理中的运用还未充分体现其应有的价值，这是目前应予以高度重视和深入研究的问题｡

　　3供应商选择决策支持系统的建立

　　3.1供应商选择决策过程分析

　　供应商选择决策过程如图2所示，过程中个阶段的主要功能如下：

　　(1)供应商选择目标｡针对本企业原材料或配件的需求，明确供应商的选择目标，满足企业的生产或主营业务的需要，保证供应链的顺利实施｡

　　(2)限制供应商范围｡从众多的提供相同服务的供应商中间，根据主观直接的粗略判断，选择有一定实力的有限数量的供应商，进行下一步的重点评价和选择｡

　　(3)收集供应商的数据｡对备选的供应商进行数据的收集，包括历史数据和当前数据，重点是当前数据的收集整理｡一手资料和二手资料都应具备，如有条件的话，可以亲自对备选供应商进行调研，取得完备准确地一手资料｡

　　(4)选择供应商｡该阶段在掌握被选供应商数据的基础上，结合评价指标和评价方法，对供应商进行定量和定性的分析，对备选供应商进行科学的排序｡将结果反馈给第一阶段，如果评价结果同现实情况相差较大，可能对供应商选择目标的确定不合理或收集的数据不准确｡

　　(5)确定合适的供应商｡依据评价结果，确定最优的供应商或几个供应商的组合｡

　　3.2供应商选择决策支持系统的建立

　　根据西蒙的决策理论，决策过程分为四个阶段，即情报阶段､设计阶段､选择阶段和实现阶段｡

　　在情报阶段，寻求要解决决策的条件｡该阶段需要面对现实，即对决策者所处的环境进行分析､考察｡找出要求做出决策的情况，即对问题进行确认和定义｡这是决策者需要获取､处理､检查数据，以便确认存在的问题和发现机会｡

　　在设计阶段，要创立发展和分析可能的行动方案｡该阶段涉及到建立､开发和分析各种可能的可行方案，其中包括理解问题､产生方案､测试方案的可行性等活动｡

　　在选择阶段，要从那些可行方案中选择一个满意的行动方案，对于不同的选择原则或方法，可能有不同的结果｡一般来说有两种原则：规范性原则和描述性原则｡规范性原则是指力图在允许的条件内选择一个最优的或是局部最优的方案；而描述性原则是强调能否得到一个足够好的或者说是满意的方案｡

　　实现阶段就是对一个推荐方案付诸实施的过程｡

　　在供应商选择决策支持系统中，我们采用快速原型法来进行开发，然后对其进行周期性的改进､扩展､修改此系统｡对供应商选择决策支持系统的总体结构形式基本采用层次型DSS，结构方案如图3所示｡

　　针对供应商选择活动，下面重点谈下在供应商选择决策支持系统结构中数据库､模型库和知识库的具体实现和管理过程｡

　　(1)数据库

　　DSS中的数据和决策过程是密切相关的，一切数据都要进行适当的加工浓缩｡一定要强调在供应商选择决策支持系统中面向模型，面向模型的生成与决策来设计数据库｡由于供应商选择决策支持系统一般面向高层管理者，所以对供应商调研的数据不仅包含有供应商内部数据，如产品质量､产品价格､交货能力､供应商的财务状况等数据，还要有供应商外部数据，如供应商外部环境的数据｡由于我们强调的是对供应商的激励和对整个供应链的优化，因而静态数据和动态数据要并存｡

　　(2)模型库

　　当前对供应商评价的方法很多，不仅有定性模型，还有大量的定量模型｡如直接判断法､综合评分法､ABC成本法､层次分析法､采购成本比较法和人工神经网络等方法｡由于采用不同的方法，得到的供应商评价最终结果可能有所不同，这直接影响供应商的选择结果｡因而定性模型要和定量模型相结合，模型中静态数据和动态数据的运用相结合｡在供应商选择决策支持系统中，一定要强调每个模型运行时都要从数据库中提取数据和参数值，同时要讲运行结果送回数据库｡当数据库发生足够大的变化时，模型也要随之进行相应的修改｡

　　(3)知识库

　　由于供应商和本企业内外环境的多变性，在供应商选择决策支持系统中强调知识库的运用｡在供应商选择决策支持系统中，知识库主要用来存放供应商选择策略､物流专家的建议､成功企业的供应商选择的经验｡

　　结合供应商选择决策过程，在供应商选择决策支持系统中基本采用模块化方式，即先按供应商选择决策支持系统的子系统开发出各个专用的DSS，在此基础上进行扩充，扩展到整个供应商选择决策支持系统｡这种建立决策支持系统的过程，其优点是整个系统易于理解和实现｡

　　结合供应商选择决策过程的复杂性，现给出供应商选择决策支持系统的子系统和各自的功能模块如下：

　　A。备选供应商现状的各自分析

　　a。供应商的定性分析

　　b。供应商的定量分析

　　c。供应商——企业间的相对重要程度分析

　　B。开发供应商

　　a。备选供应商的综合评价分析

　　b。备选供应商的选择策略

　　c。供应商选择的最终结果

　　C。优化供应商

　　a。供应链管理专家建议

　　b。对供应商的绩效评价

　　4供应商选择决策支持系统的特点及前景展望

　　通过对供应商选择决策支持系统的整个建立过程，我们可以看出该系统应具备以下特征：(1)为了增强供应商选择决策支持系统的适用性，比较完备的完成预定的工作任务，该系统除了提供决策方案以外，还应当有其他支持功能，例如决策咨询､信息服务和科学的计算，能支持企业中上层管理者进行决策｡

　　(2)由于供应商选择工作环境的多变性，面对突发的内外部环境，供应商选择决策支持系统应当能够提供意向决策支持的功能｡

　　(3)该系统应能提供友好统一的人机交互界面，强调在决策过程中中上层企业管理者的介入，实现民主的决策过程和真正的人机交互系统｡

　　(4)在目前开发的DSS中，许多系统都过分的关注与定量模型的运用，并且这类模型较为复杂而且不实用，因此在供应商选择决策支持系统中应当突出模型的实用性和对定性模型的运用｡

　　供应商选择的决策支持系统的开发是一项复杂的系统工程，涉及到不同学科的很多领域，是不同学科交叉运用的结果｡在供应链管理思想蓬勃发展的今天，为供应商选择决策支持系统的建立提供了难得的机遇，同时供应商选择决策支持系统的建立又有助于提高供应链管理的水平，对企业高层管理者做出正确的决策提供了有益的帮助｡本文初步分析､设计了供应商选择决策支持系统的结构与基本功能，更为具体的问题有待于今后作进一步研究｡

　　参考文献

　　[1]陈晓红。决策支持系统理论和应用。清华大学出版社，2000.

　　[2] 边旭，田厚平，郭亚军。具有激励特征的供应商评价方法。南开管理评论，2004.

　　[3] 王国华。中国现代物流大全。中国铁道出版社，2004.

供应商管理方案篇2

　　关键词：技术降低成本；自主品牌；汽车

　　中图分类号：F426.4 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）06-0223-01

　　1 技术降成本概述

　　1.1 技术降成本理解

　　定义：利用技术改进和技术创新，在不降低产品品质、性能前提下，对产品从设计、制造、销售、到报废为止所进行的所有的降成本活动；目的：在保证质量、功能性能的前提下，通过技术降低成本的实施，有效弥补采购商务降成本不足，两部分降低额总和实现成本的降低目标。

　　1.2 技术降成本方法

　　VA（价值分析）：在商品运营阶段，以批量生产产品为对象，在不降低功能、性能前提下，Value Analysis对设计构造、加工方法、制造工艺进行改善，竭力使用科学的方法，用现地现物来谋求提高产品价值的创造性活动。VE（价值工程）：在新产品开发过程中，以最低的生命周期成本，围绕实现产品必要功能，Value Engineering以提高其价值而着重于功能研究的有组织的活动。

　　1.3 技术降成本管理

　　需要初步搭建供应商改进改善平台，向整车全价值链征集VAVE改进改善项目，形成降本提案项目征集、评审、立项实施、激励管理流程。优先采购最具有竞争力供应商产品（零部件、原材料）。

　　2 VAVE提案降本活动介绍

　　（1）目的。降低零部件采购成本，提高企业收益性，加大汽车市场竞争力；（2）原则。在保证零部件质量、功能、性能等要求的前提下，开展零部件VAVE优化降本方案提报；（3）活动范围。主要面向公司各业务单位及体系内全系车型；（4）活动方案。①分析影响材料成本的因素，从技术优化、质量过溢识别、包装、物流优化等方面入手，确定降本责任单位，制定降本指标；②将VAVE提案降本纳入各业务单位重点工作范畴，与全员绩效挂钩，制定相关激励机制；③建立“VAVE提案降本”推进小组，分级管控、推进；④将“VAVE提案降本”“作为一种长效机制推行下去；⑤供应商提案降本工作由采购中心牵头组织、推进。

　　3 供应商开展技术降成本方法及提报流程

　　3.1 供应商开展技术降成本活动主要方法

　　（1）供应商成立组织设定职能职责；（2）项目实施。①改进改善活动的推进方法统一思想，②调动改善提案项目参与人员的积极性；（3）启动全公司的提案改善活动，目的明确、气氛活跃的VA活动；①从总经理、经营层面全公司相互配和，明确定位；②改进改善活动需要彻底的贯彻到全公司（事件、宣传标语、制度流程等）；（4）活动的目视化。尽量将活动的状况目视化、作为经营层能做到非常容易把握现状是非常重要提案推进计划（注：改善室、月报、报告会等）；（5）活动的推M。关于活动的推进每个人每个组都有明确职能职责。①目标值的明确化（根据提案课题的需求、重要程度），②每个提案课题制定推进计划。

　　3.2 提案提报内容及流程

　　（1）供应商提案范围。①成本改善：供应商主动进行零部件成本改善活动，可实现成本降低的所有项目；②质量改善：通过设计结构、加工工艺、新材料应用，提高零部件质量水平，降低零部件故障率的项目。③性能改善：通过零部件内部结构优化，经过试验验证，在行业内广泛应用，实现性能提升的项目。④管理改善：借鉴其他先进整车企业的成功经验，针对公司采购管理中存在的不足，提出采购管理改善方案，实现采购管理能力提升。（2）供应商提报流程。①形成《改善提案书》报公司采购业务科室；②公司组织相关人员进行评审，如果需要供应商参加另行通知；③采购事业本部立项审批，供应商配合实施。（3）供应商职责。①各供应商对工作要高度重视，并作为一项日常工作长期开展下去，指定专人牵头组织，每月5日前积极提报改善提案；②成立技术降成本的组织机构，牵头推动成本持续改善工作；③制定适合本企业特点的管理制度，激励员工积极参与成本改善。

　　4 供应链中推行采购技术降成本工作安排目标建立情况

　　4.1 对供应商提案改善活动形成采购技术降成本项目的激励政策

　　（1）降成本成果共享；（2）系数调整政策；（3）其它鼓励政策；对于积极参与采购技术降成本工作的供应商，优先考虑新产品开发。在采购技术降成本工作中表现优秀的供应商，将颁发度技术创新奖、成本改善奖。

　　4.2 对供应商工作的要求

　　（1）成立接口组织；（2）建立工作流程；（3）配合推动工作；（4）编制提报计划。

供应商管理方案篇3

　　关键词：电梯供应商；质量管理；改进

　　电梯对于现代生活作用巨大，能够极大满足人们追求生活便利的需要。由于电梯市场的发展空间广大，因此有愈来愈多的企业进入到电梯行业，行业的竞争压力日渐提升，在此种背景下，企业需要不断自身竞争力才能在市场竞争中提升产品质量，满足客户的需求。提升电梯公司质量管理的水平能够有效的解决此类问题，因此，企业应该不断更新管理方式，在公司内外同步监控，建立企业的质量安全体系，实现企业对于质量安全的管控，并能够在此基础上加强与客户之间的信息共享，解决客户对于产品质量提出的问题，不断提高客户对于企业产品质量的满意度。

　　一、电梯公司供应商质量管理现状

　　我国电梯行业现在处于快速发展的阶段，尤其是在经历了十年的巨大发展之后，现在的电梯市场依然是存在巨大的活力，在未来的发展过程中拥有巨大的潜力。尤其是几年来，伴随着我国的城市化进程不断加快，大批人口需要居住房屋，但是现有的条件下，高层建筑成为城市化发展的必然选择，在这种背景下，电梯的需求量逐年增加。同时，对于拥有先发优势的城市，多数的城市建筑已经进入老龄化，在未来的发展中对于电梯的需求量艺人不会降低。就目前的情况来看，我国电梯行业的发展潜力巨大，市场上对于电梯的需求也是在不断的增加。

　　然而，我国电梯市场广阔，但是现在使用的电梯多数是来自于外国的品牌，在每年的电梯销量中，国产的电梯销售量份额仅仅只有百分之三十左右，其中固然有我国电梯行业起步较晚的原因，但是深入其中分析，可以发现我国电梯行业对于质量管理中缺乏创新精神，企业的质量管理方式落实，导致现有的电梯行业为国外品牌垄断的局面。尤其是对于电梯的加工，本身并不是一个高技术的行业，尤其是近年来对于电梯生产的相关标准的认识的加深，以及电梯市场的发展扩大，对于我国电梯行业有着明显的激励作用。但是我国的电梯行业，在质量管理体系建设方面仍然是存在较大的问题，尤其是在对比其他发展较好的行业质量管理体系时，所以，我国电梯公司，尤其是其中的供应商应该逐步提高质量管理的意识，逐步实现质量安全管理的目的。存在的问题包括：

　　（一）组织结构复杂导致供应商质量管理混乱

　　现有的电梯公司多数的业务是多数是有供应商来承担，并且以外包的形式，直接有供应商向分销中心传送，在这个过程中，供应商直接代表了企业的电梯质量水平，在电梯公司的内部管理中存在相应的质量管理部门，这些质量管理部门与供应商的质量管理部门之间的责任不明确，导致部门之间存在问题相互推诿的现象。对于供应商的质量管理部门中，存在管理混乱的问题。对于质量问题的管理应该体现出及时和有效的特性，但是由于现有外包的管理模式，导致在质量管理上的时间较长，相对应的就是带来处理效果不好的局面，对造成对电梯公司负面的影响。

　　（二）质量管理水平不高，管理意识薄弱

　　对于电梯公司的供应商选择应该是在多种项目的考核下进行，但是现有的电梯公司对于供应商的选择标准对数是以价格为主要因素，但是对于质量等等为重要的因素考核的项目较少。尤其是现在电梯质量安全收到社会各界关注的情况下，对于供应商选择的标准更应向质量要素方面倾斜，不能单纯的考虑价格的因素，而对质量因素忽视。

　　电梯供应商在质量关联的过程中，由于在外包模式的大背景下，多数具有随意性，这往往会导致管理过程出现很多随意管理的现象。尤其是，质量管理意识薄弱，对于整个电梯生产项目缺少相应的质量管理计划，导致整个的过程缺乏相应的管理流程

　　（三）供应商质量管理缺乏预见性

　　在电梯生产中还需要做到事前和事中的管理，但是在供应商实际的生产中难以保证多方控制，多数是在生产结束或者是到特定的时间才对电梯质量进行问题总结，这样会在生产的过程中对于电梯其他的问题忽视，容易造成更大的危害。

　　二、电梯公司供应商质量管理的建议

　　（一）建立质量管理的生产体系

　　在电梯公司产品外包的过程中，应该针对于电梯的生产建立相应的质量管理体系，一方面是降低职权等级数，实现在电梯生产的过程中，电梯公司能够直接对供应商的质量管理进行监控，实现对于整个电梯生产供应链的整体掌握，保证在电梯生产的过程中降低质量问题目的的实现。例如，在梯公司的高层和供应商的项目经理之间签订双方的质量管理目标责任书，充分发挥供应商生产的长处，调动供应商项目经理的积极性，实现权责一致。

　　（二）加强供应商企业文化建设，提高质量意识

　　企业文化对于企业的发展壮大具有重要的作用，一个企业的发展离不开企业文化的建设，在电梯供应商质量管理的过程中，可以将质量管理的观念融入到企业文化建设中，使得每个员工在电梯生产的过程中，牢记质量管理的观念，并逐步建立起完备的企业文化观念，只有这样才能实现建立起完善质量管理的目的。在这个过程中，电梯公司可以定期对于参与电梯生产的员工进行质量和工艺培训，调动员工参与质量管理的积极性，并在实际工作中给与质量管理创新的员工一定的奖励。

　　（三）质量管理信息化发展

　　对于电梯企业来说，由于是将企业的成品或者是半产品外包给供应商进行生产，在这个过程过程中，无疑是会面对对于电梯质量信息掌握不充分的问题，基于此，电梯公司可以建立相应的信息化系统，借助现代化的数字媒体，整合现有的电梯供应商的生产技术以及资源分布，并能够及时的获得电梯生产的有效信息，能够对于质量管理中存在的问题作出及时有效的解决。

　　（四）强化质量检验机制

　　质量检验在电梯生产过程中能够实现对于原材料、半成品的鉴别和检验，能够保证不合格的产品不进入生产环节，对于初步生产中出现的有问题的半成品，不会进入到最终产品的生产中。在强化质量检验机制的过程中，需要做到，在整个生产的过程中建立检验机构，并且是配备相应的检验的设备和人员，保证检验工作的进行，另一方面，是保证检验机构工作的权威，在供应商生产的过程中，质量检验部门的工作是对于生产工作的肯定其中的合格品，否定其中的残次品，会在工作的过程中出现的一些利益上的冲突，因此，质量检验机构必须是在供应商厂长的领导下进行工作，这样能够保证原材料和电梯产品的质量。

　　三、结论

　　电梯企业的供应商质量管理对于电梯产品的性能具有重要的影响，质量管理水平的高低直接关系到电梯的安全，良好的供应商质量管理水平能够满足电梯企业生产安全电梯的需求，还能在为人们提供舒适安全的环境，并能够在客户的使用过程中提高满意度，实现电梯企业在激烈的竞争的发展的目的。

　　参考文献：

　　[1]朱晓宁，李玲。基于IS09000族标准的供应链质量管理实施框架[S]。商业研究，2011（32）：38.

　　[2]张丽，供应链管理环境下的供应商选择、评估与管理研究〔D〕。天津：天津大学硕士学位论文，2012.

供应商管理方案篇4

　　第四方物流(4PL)指把整个供应链管理外包给外部专业公司运作的方式，包括该过程的所有财产、规划和管理。埃森哲把4PLs定义为通过协议对内部和具有互补性服务供应商所拥有的资源、能力和技术进行整合，加以管理，为客户设计、构建和运行全面供应链解决方案的基于非储运设施的供应链集成商。4PLs把物流看作完整链进行设计和管理，利用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作。

　　大多数企业重视与渠道伙伴的合作，包括客户、原料供应商和物流服务供应商。4PLs是合同性权威，旨在优化物流链和组织运营和实施策略性建议。4PLs以新合作和合同联合涉众，这对合作至关重要，以便开拓和维护参与整体供应链活动的涉众间的关系。

　　4PLs的原则。4PLs是客户在物流领域的持久策略性伙伴，是供应链服务者和过程调解人(供应链实践者)，为客户选择和雇佣质优价廉的储运服务提供商。为避免利益冲突，4PLs不是运营商，不能拥有储运设施，而是策略性咨询商，要遵循中立性原则，以便基于客户的实际需求选择物流服务提供商，保持选择要基于公正性和中立性。这就要求4PLs只能拥有计算机系统和智力资本，不与3PLs竞争，只能利用2PLs和/或3PLs为客户提供服务，即根据3PLs交的运输方案为客户识别和提供最好的物流服务。

　　4Pls的服务。4PLs的主要作用是为客户提供完整的物流链视图，以便监控和全方围管理企业的供应链，管理整个物流过程。其核心业务覆盖物流规划、物流审计、系统实施及物流培训等。作为客户及其物流供应商之间的联系纽带和唯一“联系人”，4PLs要利用支撑性信息系统调动和协调涉众，以满足其客户要求；因此，集成的4PL后台系统至关重要。利用该虚拟环境，优化预测、进行订单处理，管理集成供应链，与服务提供商协作物流事务如货运、货运合同管理、管理服务提供商。

　　4PLs的特征。

　　1、中立性。4PLs不是物流利益方，而是物流增值服务商；依靠其物流技能，以技术服务为中心，只用资本和计算机工作；没有储运设施，提供的服务并非都是其拥有的，以最优价格调用最好的3PLs。

　　2、策略性。4PLs提供整套供应链解决方案，以整合物流资源、适应需求的多样化和复杂化。俯视供应链以寻求集成、降低库存费用、提高效率和缩短交货时间。客户的供应链完全由4PLs组织管理；

　　3、技术性。外包物流需要为涉众提供有力的通信和信息交换平台，4PLs通过提供技术平台，实现信息涉众之间的信息共享，同时有利于在集成的供应链管理的意义上优化预测、订单处理等物流服务。

　　4PLs的优势。

　　1.、4PL可被描述为物流链的完全外包，包括服务供应商的选择。4PLs能创建独特而全面的供应链方案，具有为客户管理物流资源和评估物流过程的技能，以便让其客户外包物流管理活动。4PLs俯视供应链，以寻求集成、降低库存费用、改进效率和减少产品上市时间。

　　2、4PLs改进物流控制机制和提供物流管理的灵活性，实现对物流和费用进行中心化控制，改进了物流链的效率，优化了物流网络。第一，用单点管理客户供应链全局，以单一合同和全面集成技术管理物流过程；负责整个物流过程，包括控制和管理；用专业化技术监测以全面优化物流网络，通过网络对客户全面负责。第二，通过选择最合适的服务提供商优化物流费用，努力实现经营成本的最大限度降低，实现客户增值利润。4PLs通过向外部客户销售供应链服务实现收入或通过增益提成得到回报。

　　4PL运作模式分析

　　4PLs不投入储运设施，而是集成自有的技术和3PLs的资源，对3PLs的资产和行为进行调配和管理，集成各种资源，提供集成的供应链运作和管理解决方案。有效地适应需求多样化和复杂，以服务客户。

　　4PLs为主导，协作与集成具有各种资源和能力的3PLs，提供运输、仓储、配送等高端服务，为客户制定供应链解决方案。该方案包括4PL和多个互补性3PLs的资源、资本和技术。4PLs是联系3PLs集群和客户集群的纽带，通过卓越的运作策略、技术和供应链运作实施来提高整个行业的效率。

　　4PLs的组织柔性大，运作模式灵活。对安德逊咨询公司提出的三种模型分析如下：