投资项目的管理，投资项目管理

投资项目的管理篇1

　　一、重大固定资产投资项目实施过程中的常见问题

　　经过多年实践，各项目承担单位逐步建立起一套行之有效的固定资产投资项目管理程序和办法，但在重大固定资产投资项目实践中，还是存在一些问题导致项目的开展、验收等都不能顺利进行。

　　（一）忽视项目固有特点，项目立项前期工作不充分

　　项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，一般具有以下特点：（1）明确的目标：每个项目都有规定的任务目标，包括技术指标、进度指标、经济指标和质量安全指标等，项目结束时必须全部达到；（2）一次性：所有可列为项目的工程，都有确定的起点和完成时间，每一个项目都是一次性的，项目的组织和职能随着项目所做的改变在项目结束后亦随之解散，项目一旦失败将永远失去重新实现原项目的机会。各单位在项目立项时只注重项目是否可以立项，忽视了项目的可行性和项目的固有特点。常常出现制定的项目目标与下达目标脱节或不符，或与单位自身发展战略不协调，又或是可行性研究不透彻的现象，为项目的成功带来巨大风险。

　　（二）？核跸钅抗婊？过程，项目立项后策划不全不深

　　国家重大固定资产投资项目一般与国家重大战略相关，项目建成的需求迫切，一旦立项，留给项目承担单位的建设时间往往很紧迫，于是，为保证任务的完成，项目承担单位往往急于开始项目的实施，压缩项目规划过程，导致项目策划深度不够，考虑不周。主要表现在：

　　1没有充分收集和掌握项目信息或特性，在项目规划阶段未建立其“项目干系人识别”的概念。项目干系人不仅包括那些能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，也包括那些会别项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织。项目干系人识别的工作不到位，直接带来与干系人的沟通、协作不畅的问题，严重时，会导致项目的失败。

　　2忽视组织对项目管理的影响，未建立起适合项目的组织管理体系，或针对项目的人力资源配备不合理，职责分工不明确等，导致项目实施过程中出现相互推诿，人浮于事等现象。

　　3缺少项目实施的监控方案或方案不具可操作性，项目实施的一线信息缺乏反馈途径，无法及时发现问题，以便进行项目的修订规划。

　　（三）项目管理工具和方法不健全，项目管理水平不高

　　国家重大固定资产投资项目一般具有技术复杂，投资大，建设周期长的特征，在如此长的时间内，面对高技术特点且接口众多的系统工程，千头万绪，如何整合管理，挑战无疑是巨大的，项目设计、材料采购、项目建造、调试等任何阶段的疏忽都会导致项目质量问题。通过项目管理实践发现，在项目实施阶段，一方面，建设单位普遍缺乏科学的管理方法，例如：在进行项目范围管理时，可以采用访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析等方法来收集需求；在进行进度管理时，可采用工作分解结构（WBS）、网络图、贝塔分布、甘特图等来制定合理可行的项目进度计划等。另一方面，现代化的软件技术、管理信息化和网络化技术也是不少单位的缺项，由此导致项目管理效率低，管理水平不高。

　　（四）轻视项目收尾过程，项目验收及后评价不规范

　　项目收尾过程是完结所有项目活动，正式结束项目的过程。目前，大多数重大固定资产投资项目的收尾工作都是项目发起人主导，项目承担单位具体开展工作的，基本上都是按照批复的可行性研究报告或合同要求进行了核对、验收，但管理收尾过程仍未得到足够的重视。一方面，在项目的策划中就缺少对项目收尾的安排，另一方面，由于大多数重大固定资产投资项目历时数年，占用大量人力物力资源，到项目最后的阶段，多数管理人员或技术人员都已不在原位置。这样会导致项目收尾工作不能系统开展，会流于形式，特别是项目分析等重要环节都存在严重的缺失。

　　二、重大固定资产投资项目中应用现代项目管理模式的建议

　　重大固定投资项目是一项复杂的系统工程，受很多不确定因素的影响。尽管现代项目管理在我国各行各业中已广泛应用，但是某一个项目管理知识体系的标准和流程具体应用到此类项目管理中时，必须考虑到其管理现状。只有针对我国重大固定投资项目管理中目前存在的问题，有选择性的将现代项目管理的理念、标准和方法应用到管理过程中，才能不断提高重大固定投资项目管理的水平。

　　（一）加强重大固定资产投资项目前期研究的组织与管理

　　重大固定资产投资项目不同于一般项目，在项目立项阶段，必须进行充分分析和论证，才能确定建设内容和建设目标。

　　1组建联合体。针对项目规模和复杂性，项目立项后势必需要多加单位参与，因此，在项目立项阶段，项目拟牵头单位（或项目发包政府部门）可组织要参加项目的各方单位在平等互利原则基础上建立一个联合体，签订协议，以一起完成项目的前期论证。这个联合体不是独立法人，是需要一个组织机构来落实，且有相对独立性。

　　2保持项目管理的开放性和柔性。项目在项目建议书和可行性研究阶段会因客观因素导致存在不确定性，所以项目前期实施也要随着不确定因素的完善而完善，所以要保持项目的开放性和适应性。

　　3项目的系统性和整体性。国家重大资产投资项目的前期进程是一个系统的工程。虽然项目是由几个单位联合完成，但是在项目进程中要保证项目的整体性和系统性，要求小单位要服务整体，项目阶段要服从项目全过程的要求。

　　4重视环境影响，全面科学分析。任何一个组织都处在环境之中，在影响环境的同时也受环境影响。联合体可采用SWOT分析法分析立项必要性。具体来讲就是指在进行决策时，从优势、外部机会等几个方面进行分析，做到知己知彼。

　　（二）做好重大固定资产投资项目立项后的全面策划

　　1结合组织体制特点，建立适合的项目管理组织结构。组织结构的形式直接影响项目管理的有效性，是决定项目成败的关键要素。国家重大固定资产投资项目中的组织结构类型主要有职能型、矩阵型。PMBOK提出，设置好项目的组织体系的基础上突出项目管理主体地位才能发挥组织的优势。因此，组织在进行重大固定资产投资项目组织管理机构设计时，必须将组织自身的特点与不同形式的组织管理机构特点结合起来。例如：一项重大科研工程，参建单位往往较多，各建设主体具有多样性，可能既有科研院所、高等院校，又有企业、社团。在这种情况下，这个项目就要求管理机构用开放性的思维来寻求新的管理模式，以创建达到工程高效管控和建设分体之间的平衡的管理模式，保证项目实施过程中组织机构管理、沟通的协调、高效和可控。

　　2规划人力资源管理，组建高效的项目管理实施团队。组织机构确立后，根据岗位职责、所需技能，配备一支高效的项目团队，团队分工明确，责任落实到人，同时应该规定团队成员的报告关系和沟通方式，建立工作制度，形成规范的报告制度和高效的沟通机制。高效的团队建设是项目成功的必要前提。

　　（三）运用工具和技术强化项目全过程管理

　　1运用PMBOK工具和技术，提高各阶段输出质量

　　重大固定？Y产投资项目在生命周期内的各个阶段，往往涉及到各个知识领域，比如：在立项阶段，就需用到整合管理和干系人管理的相关知识，通过项目整合管理，可将前期收集和掌握的信息转化为项目输出（包括项目章程、项目管理计划等），转化的过程中可采用专家判断、引导技术等方法和技术。经过多年发展，PMBOK已总结出各知识领域在项目全周期各阶段的输入与输出以及工具与技术，熟练和灵活地运用这些工具和技术，有助于提高各阶段的输出质量。上述工具和技术针对所有项目普遍适用，因此多是概念性的提及，在重大固定资产投资项目中运用时需要灵活变通。

　　2加强信息化建设，提高项目管理效率

　　面对重大固定资产投资项目庞大的信息量，如何有序的开展工作，计算机技术、信息技术和网络技术的发展，不仅给解决项目中的技术难题提供了工具，也为提高重大固定资产投资项目的管理效率提供了思路和手段。为了更好地推进项目的实施，应该建立一个指导系统，以指导固定资产项目的信息化建设。信息化指导可以优化项目管理，提高项目实施水平和效率。

　　（四）规范项目验收评估流程，延长追踪年限

　　项目的最后结尾就是对项目进行验收评估，验收也是有一定科学依据的，否则会导致项目成本增加或项目失败。项目只有通过验收和评价，才能说是成功的或者失败的。

投资项目的管理篇2

　　关键词：企业建设；投资项目；财务管理；财务信息系统；内部控制 文献标识码：A

　　中图分类号：F275 文章编号：1009-2374（2016）10-0187-02 DOI：10.13535/ki。11-4406/n。2016.10.091

　　企业建设投资项目财务管理工作是一项综合性的管理工作，关系到企业建设投资的全过程，涉及资金运用，体现各方面的财务关系，在企业建设投资项目的前期、实施过程和竣工之后发挥着组织、计划、指挥、监督和调节的功能，能够合理分配、使用资金，最终达到提高企业效益的目的。当前随着社会经济体制的不断完善，投融资体制不断的深化改革，企业建设投资项目财务管理工作逐步转型，成为企业经营管理的重要组成部分，进一步加强财务管理，紧抓涉及企业从筹集、投入到产出的全方位的财务管理的工作环节，紧跟经济发展的步伐，有助于规范财务行为，有助于维护市场秩序，有利于进一步推动整个社会主义市场经济的快速发展。

　　1 企业建设投资项目财务管理的不足

　　财务管理工作是企业建设投资项目的重要环节，涉及到企业生产、运营的各个方面，就当下情况来看，企业建设投资项目在财务管理方面还存在一些不足之处，具体的表现内容如下：

　　1.1 财务管理基础工作薄弱，财务信息系统功能不完善

　　有一些企业的建设投资项目财务管理人员工作能力不强，利用一己之私虚构项目涉及财务管理的内容，使得设计概算编制没有科学参考，数据不严谨。有些企业更是急于立项成功，在未有可行性研究报告的依据之前就冲动行事，使得概算与计划、预算不符合，导致预算成本和实际投资之间存在出入，给企业的财务管理工作带来很大的干扰，一定程度上也影响了企业的长久发展。另外，还有一些企业不重视建设投资项目的前期基础财务工作，缺少专职从事会计和拥有丰富财务管理经验的专职人员，项目管理人员对于企业的建设投资项目的基本程序和实施程序以及相关的法律法规要求认识不到位，财务管理基础环节薄弱，仅仅依靠建设投资财务部门是远远不够的，各部门之间不能做到有效沟通，况且工作的相互配合程度较低、效率较差，企业的整体财务信息系统功能不完善，没有切实可行的规范化和标准化的财务信息管理体系，也不能完全做到公平、公正、公开，导致有些项目投资盲目甚至造成严重的经济损失，阻碍企业的正常发展。

　　1.2 建设投资项目的内部财务管理制度不健全

　　就目前情况来说，我国大部分的企业建设投资项目存在财务管理制度不健全的问题。不管是在企业前期的筹集、勘察、设计阶段，还是后期的监管、决算时期，或多或少地存在问题。一方面财务管理工作人员的专业财务素质不高，导致企业预算不准，忽视财务管理的重要性，使得财务管理工作落实困难；另一方面缺少健全的财务管理监督机制，使得财务人员工作懈怠，存在得过且过的消极态度。另外，财务监督机制不完善，导致已有的某些财务管理机制空有框架而疏于贯彻落实，不仅保证不了企业建设投资项目各环节的工作质量，欠缺内部监督，时有违规操作现象发生，一定程度上阻碍了企业发展，也增加了企业建设投资和运营的风险。

　　1.3 建设投资项目前期的财务管理工作不全面

　　企业建设投资项目的前期，财务管理的基础工作繁多并且复杂，但是有些企业并未重视前期的财务工作，不能很好地与其他各部门沟通交流工作细节，在未完全达成一致协商的情况下就盲目投资建设，审核环节松懈，没有科学的建设投资计划，使得计划和预算不能完全契合。此外，建设投资项目的细节需要商榷的地方很多，基本建设项目的各种资金使用途径与预算管理范围存在差距，投资规模上也出现不相符的问题，不能完全根据国家的相关政策和实际的市场情况随机应变，预算与概算不匹配问题频出，没有全面、科学、有效的投资规范，处理不当计划、预算与概算的问题，前期财务管理工作不全面，严重阻碍企业建设投资项目之后的正常运营。

　　1.4 建设投资项目实施过程中财务管理不到位

　　可以说建设投资项目实施过程是企业整个运营的核心环节，包含建设投资项目从审批立项、建设投资一直到项目完工验收的过程，关系到整个企业能否顺利建设，必须加以重视。但是目前有些企业在建设投资项目的实施过程中还存在问题。一方面，建设投资项目在实施过程中不能完全依照国家有关的法律法规行事，使得项目在建设投资过程中的财务管理工作缺少相应的制度遵循，财务管理工作的严谨性和强制性得不到充分保障。欠缺对于建设投资项目实施过程的内部稽核机制，对项目的财务管理不到位；另一方面，企业建设投资项目实施过程中的招投标环节时有问题发生，财务指标不科学，预审与分析评价参与投标的竞争对手不到位，使得投标企业没有足够的财力支撑，容易流失资金监管和失控，不利于企业长远发展。

　　1.5 建设投资项目竣工的财务管理力度不够

　　企业建设投资项目在竣工的财务管理方面的问题不少，首先是验收程序不合理，竣工结算财务报告不明确，存在看过场，走形式的现象；其次，企业项目在竣工之后，不能及时清点剩余物资，造成资金闲置情况；最后，项目竣工决算审计方面的工作懈怠，对于项目竣工之后的各项财务支出管理不明确，出现混乱状况，财务管理的力度不够，监管欠妥，容易出现资金挪用和截留情况，不利于企业投资建设项目的长期运营。

　　2 加强企业建设投资项目财务管理的措施

　　企业建设投资项目的全过程复杂多变，涉及到财务预算分析、财务核算、数据对比分析和资金控制等多个方面，需要企业严格根据国家和企业的各项规章制度操作，需要全面加强财务管理方面的工作。当下，结合企业在建设投资过程中出现的具体问题，综合实际需要，有针对性地提出了以下改进措施：

　　2.1 建立网络共享信息管理平台

　　随着经济全球化和信息技术的迅猛发展，财务管理工作也可以与其接轨，实现无地域操作。在企业发展过程中，可以将企业建设投资项目比较容易标准化的财务业务工作进行规范化管理，流程再造，利用各种新兴技术建立网络共享信息管理平台，并且由其统一管理并对其进行处理，以保证财务管理工作记录和报告的规范化、结构的统一化。集中进行会计的核算工作，大大简化了财务繁琐问题，能够有效节省人力和物力资源，有利于降低系统和人工成本，一定程度上提高了财务管理工作的效率，提升了客户的满意度。另外，进行财务共享服务，使得财务管理工作操作流程标准且精简，基本能够实现财务管理的透明化，使得财务申报、审批、入账等环节做到公平、公正、公开，有利于内部检查和监管，更加有利于企业的持续发展。

　　2.2 建立健全内部控制制度

　　完善的企业内部控制监管制度，是保障建设投资项目顺利进行的依据，是规范建设投资项目财务管理工作的必然选择。首先，企业应该严格贯彻执行国家相关的法律法规，建立健全的财务管理内部控制机制，做到有法可依、有章可循。还需进一步提升企业具体项目的财务管理政策水平，以确保财务工作的严肃性和强制性；其次，针对企业建设投资项目要制定一套具体的内部考核制度，把好审计关，不定期地抽查项目的财务管理工作，加强资金管理。另外，要从企业建设投资项目的内部出发，有效分析和评价现有的内部管理制度，根据实际需要适时调整财务管理工作，促进其不断完善和发展。

　　2.3 加强建设投资项目前期工作的财务管理

　　在企业建设投资项目的前期，首先，财务管理部门应该严格落实国家相关的政策方针，主动加强与其他部门的沟通与合作，协商一致之后制定相关的可行性投资计划，并结合实际的政策和市场需要，正确处理和调整计划、预算与概算三者之间的关系和问题，有针对性地强化预算管理和设计审核工作，规范投资规模；其次，还应该恰到好处地管理基本建设投资项目的各项资金运营问题，强化资金管理、审核和监督，认真分析、核实审批项目的概算，使其在预算管理范围之内，并有效控制资金使用范畴，以确保其合理科学利用。

　　2.4 加强建设投资项目实施过程的财务管理

　　对于建设投资项目的实施过程，应该高度重视，以确保在项目批准的概预算范围内顺利完成项目建设。首先，应该建立健全财务管理制度，使得建设投资项目在实施过程中规范操作，有相应的规章制度可以遵循，进一步保障项目资金的安全使用，合理分配。在此过程中还要加强成本核算，严格控制财务费用，提高利润水平；其次，要强化招投标环节的掌控力度，确保财力履行，加强项目工程价款结算监管力度，严格遵守结算手续和审批程序，保证结算凭证的真实合法，以避免产生不必要的经济纠纷。

　　2.5 加强建设投资项目竣工的财务管理

　　企业建设投资项目竣工之后的财务管理工作至关重要，是对项目前期和实施过程的总结，通过对比分析实际投资完成额与预算、概算的执行情况，客观分析项目建设投资中的各种问题，总结经验教训，对于企业降低成本、优化管理有很大的指导意义。所以应该加强建设投资项目竣工的财务管理工作，真实地反映竣工项目的建设成果，组织竣工决算工作，总结财务情况，核定资产。投资单位应对其建设投资的项目进行验收，根据实际情况撰写竣工结算报告。在此期间，及时结清账目，处理剩余物料，以竣工决算的内容为准进行审计工作，全面统计企业各项目的合理支出，加大监管结余资金的力度，避免出现资金使用不当的问题。除此之外，还要尽快办理资产移交手续，使企业的建设投资项目尽快转化为企业取得的经济效益资本。

　　3 结语

　　综上所述，企业建设投资项目在财务管理方面还存在一定的问题，需要认真对待，理性分析，任何涉及到财务的工作都可能引发经济风险，所以财务问题无小事。财务管理工作的成效直接影响到企业建设投资项目的运营，干扰经营成果。有效加强企业建设投资项目的财务管理工作，确保财务工作顺利进行，合理控制资金分配和使用，有利于提高企业的经济效益，进而扩大其社会效益。

　　参考文献

　　[1] 郝云宏。公司治理内在逻辑关系冲突：董事会行为的视角[J]。中国工业经济，2012，（9）。

投资项目的管理篇3

　　关键词：对外投资项目；清理；长期股权；投资管理

　　目前，一些企业的对外投资单位中，几乎大多数都没有回报，甚至还有个别的带来损失，投资单位效益较好的只有少数。另外，因为企业对外投资的单位分布比较广，疏于管理，再者有些单位多年未联系或单位名字早已更改或有些企业成立不规范，这些问题都为整治清理工作的开展带来了诸多不便。所以，为了提高企业的经济效益，一定要对对外投资进行认真的清理。

　　1.对公司职能部门的管理权限和职责与从组织上进行落实，对公司的长期股权投资行为从政策上进行规范

　　(1)资产部。对参股、控股公司以及全资公司的建立和注销的相关事宜负责设立；对股权转让协议合法性的审核进行负责；审核所设立公司的公司性质、基本制度和公司章程、经营范围、注册资本、经营期限；负责对侵犯本公司权益，严重违背基本制度和公司章程的被投资单位的诉讼；对子公司的资产重组方案进行拟定，对子公司以下企业的，包括公司制改建、中外合资合作、企业转让、合并、分立等资产重组中的事项进行依法审定。对国有资本的增值保值责任进行落实，对公司内部以及子公司的绩效评价和考核进行组织；负责所设公司破产后的债务债权公告和催收。

　　(2)财务处。管理收益和投资，完善和健全管理制度，对被投资单位的重大事项和经营状况进行及时的了解以及定期分析并且提出相关的处置意见，在被投资单位建立和健全财务管理制度与内部经营时进行督促和指导，实行按单位管理。

　　(3)审计处。主要防止公司资产的流失，对公司资产的增值保值情况负责监督；在公司、驻外办事处、驻外直销公司撤销时，按照企业董事会的决定，对其例行审计。针对子公司、驻外办事处、驻外直销公司的供应销售、经济效益和资金运作等重大经营事项，按照公司董事会的授权，专项进行审计等。

　　(4)发展规划部。对设立公司的股东构成、总资本额、出资比例以及出资方式、和股权结构等进行了解；长期股权投资中，对每个合作企业的基本情况和资质进行了解；分析设立公司的必要性和所设立公司的目标和经营方针，看看是否具备目标完成所需要的条件和环境；在股权的初始投入和增资上扩股，对于拟实施的长期股权的投资要进行可行性的研究，充分论证和全面分析被投资企业的发展潜力、经营状况和资质，对这项投资是否符合公司的发展战略，是否符合公司投资后的前景预泓，是否符合国家的宏观产业政策进行判定。

　　2.对清理整治对外投资的工作进行开展，专门成立工作小组进行清理

　　(1)清理对外投资的工作小组在清理对外投资企业的基础上，针对对外投资项目进行专门的逐项分析和专项调研，同时根据持股的比例来重新分类，超过20％以上股权比例的对外投资企业要作为清N212作的重点。根据专项调研结果，把对外投资公司的处置建议提供给公司，由业务部门经过经理办公会或公司董事会同意后组织实施。

　　(2)采用邮件、函告、派员了解等联系方式，针对原对外投资单位的原始档案资料，协同当地工商管理局或被投资单位对近年来被投资单位的生产经营情况进行了解，询证和调查，力争做到一个档案库一个投资项目，对对外投资单位的档案按规范和要求进行建立和完善。

　　3.实施阶段

　　(1)权益保全。公司要针对严重违背公司章程、已经关闭或破产的部分企业以及多年失去联系等情况的投资的外部企业，协同法院和工商部门，尽力保全本公司的权益。

　　(2)存续经营。为了保障一定程度的社会效益，对于那些虽近年对公司没有经济效益但风险不大的对外投资企业，就定期的召开董事会、股东会和监事会，对三会制度进行健全，对董事进行重新委派，对这类对外企业的经营加强监管。

　　(3)股权置换或转让。针对那些股权比例小、投资总额少的对外企业，为了今后在管理上更方便，应该和其他股东单位尽力协调，让中介机构评估和审计近一期被投资企业的资产负债，对股权按照法定程序进行置换或转让。

　　(4)停业整顿。针对那些公司对该单位有绝对的控制权、评估后存在风险、生产经营管理混乱但将来可能会有效益的对外投资企业，要求其停业整顿，进行整改，对其生产经营秩序进行规范。

　　(5)终止经营和清算。对于个别投资金额较大，而且没有对其生产经营实际控制的对外企业，进行清算或终止经营。

投资项目的管理篇4

　　关键词：项目；范围管理；限额投资；控制流程；工程管理方法

　　中图分类号：F810.4 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）22-0021-03

　　一、范围管理的定义

　　范围管理是承接整体管理和各专项管理的重要环节，范围管理就是要回答：在既定的总体资源内项目所要实施的内容是什么？要提供哪些产品和服务？这些产品、服务应具备哪些特征和功能？实现这些产品、服务的功能和特征所要完成的活动和工作有哪些？这些工作和活动需要哪些资源的支持？用PMBOK指南中的专业语言就是范围的三基准：（1）项目范围说明书；（2）WBS；（3）WRS词典。

　　二、目前限额投资项目范围管理的问题

　　在中国传统计划经济体制下，“有多少钱干多少事，干多少事就花多少钱”，一切由政府计划安排，是没有深入的精细范围管理的。项目建设管理的投资控制也是粗放的，在争项目、争投资的氛围里，许多建设项目成了钓鱼工程、胡子工程和烂尾楼工程，几乎没有范围管理的理念。因为改革开放的政策，才引进了项目管理知识和方法。在社会主义市场经济体制环境下，人们逐步强化了投资控制和投入产出的效益管理和控制。尤其是国有企业通过完善投资决策机制，建立管理流程和权限指引，也树立了范围管理的概念。然而，项目管理水平总体上依然是初步的和粗放的，由于体制、机制的原因，项目实施中还会不时地浮现计划经济的影子，在范围管理上的缺位或不到位，致使工程建设投资经常出现概算大于估算，预算大于概算，决算大于预算的失控状态。

　　试看以下案例：

　　2007年12月份，某中央企业集团所属的油田有一家饭店需要维修改造，企业计划部门依据当年的经济效益和资金能力，同意实施改造，计划改造投资250万元。改造项目要求在2008年上半年实施完成，6月底投入运营，争取下半年取得较好的经营业绩。饭店所在的公司作为项目甲方，承担实施改造的业主责任，负责组织编制招标方案并实施招标活动。于2008年2月14日以公开招标方式选择了施工队伍，签订的合同价款是243万元，现场拆除工作施工在合同签订后随即开始。2008年3月中旬油田建设主管部门现场督察发现，拆除改造内容扩大，有范围漫延投资将失控之虞，遂现场召开协调会建议暂停拆除施工，先行编制详细的施工方案和预算，核准范围后，与计划投资主管部门对了再恢复施工。根据拆除后的工作量测算，饭店改造项目施工方上报预算需要投资是630万元。针对这一情况，计划投资部门反复优化方案，通过降低标准、缩减内容、取消一些辅助附加设施等措施，第一次压缩为500万元，第二次压缩到415万元。项目在实施过程中，由于范围的反复变动，业主与施工方在工作量上的利益纠葛不断发生，稍有一点变更，只要是未包含在合同预算内的都要先落实了钱才干活，到了锱铢必较的程度。由于范围管理的疏失和利害关系的冲突，致使计划工期六个月的改造工程，拖到2008年12月10日才竣工验收，工期整整放大了1倍。

　　这个项目的实施在范围管理上的教训是深刻的，直接原因有那么几条：

　　1.从投资计划项目的决策、设计方案、队伍选择等环节上都没有执行建设管理程序，在招标方案中甚至要求投标方让利18%，导致了第一次招标流标。虽在建设主管部门的干预下进行了调整，仍然要求让利15%~10%，项目从一开始就违背了利益均衡的原则，为实施项目埋下了争议的种子。

　　2.在没有核定项目范围，没有论证改造方案和依据，没有设计和编制项目控制预算的情况下，拍脑袋下达250万元投资改造计划，既不严肃也无科学依据，是典型的计划经济粗放管理的遗风。

　　3.由于业主缺乏项目管理专业人员，外聘的监理又未能充分发挥应有的作用，在“四控、两管、一协调”中失去了主导作用。该饭店改造工程的案例，从PMBOK指南知识体系上分析应该是一个非常典型的范围管理的问题。

　　在本案例中改造的250万元计划投资只能是项目资源，是支撑饭店维修改造的资金资源而已。250万元不是项目的范围，只有满足资源限制的项目范围的具体内容才具备控制和实施条件。当资源是个硬性限制的前提条件时，在工程项目实施之前就应该将需要改造的分项、分部工程按重要性和迫切性进行优先排序，反复优选在250万元的投资的资源限额范围内为止。在确保改造项目完整性的前提下，实现限额设计、限额施工。项目范围管理不仅仅是关注工程产品和成果，也要限定或明确产品和成果的特征和功能，还要就项目应该达到的建设水平和需求满足程度进行评估，进而细化、深化所有项目活动和工作目标，最后形成满足项目完整性和总体目标的各种资源计划。

　　三、限额投资项目的范围管理与项目范围管理比较

　　投资限额一旦确定，假定资源不变的条件下的项目范围管理的流程（如下图所示）：

　　限额投资项目范围管理流程相较于PMBOK指南的项目范围管理过程的流程图，有以下三点差别：一是增加了两个节点，限额投资计划和工作（活动）的权重排序活动。二是将项目范围说明书、范围规划、项目范围控制作为可变因素加以动态管理，以满足限额、满足功能并避免项目镀金活动为指导思想，进行活动的动态优化管理。三是在项目总体变更控制程序之外增加了项目完整性评价活动和限额投资优化程序。建设项目有其不可分割的最小规模属性――完整性特征。项目满足使用功能的不可缩小和不可肢解的范围，否则建设项目将失去使用价值。在限额投资条件下开展项目完整性评价活动，可以避免项目失去使用价值的情况出现。基于项目完整性的需要发生的投资变更当触及限额时，则应纳入限额投资优化程序，而不是整体变更控制程序。限额投资优化程序的条件、权限将比整体变更控制程序更加严格。另外，下达限额投资计划，确定限额项目的产品特性、功能、价值和总体目标的过程是一个由干系人（投资者）负责，交互进行项目估算，范围定义的活动过程。使限额投资项目在量级估算水平上定义范围，切实可行且投资不突破。项目限额定义过程是项目投资限额管理的首要环节，是在项目实施之前就必须完成的。项目限额定义属于项目干系人（投资人）的职责，故在文中没有纳入项目范围管理的环节中。未纳入不代表不重要，相反可能更加重要，是因为责任主体不一样，项目限额定义不应归责于项目管理机构。

　　四、限额投资项目范围管理的控制

　　结合国内的工程管理实践，尤其是国有企业建设投资项目的范围管理的现状，通过强化工程建设项目的范围管理，建立限额投资项目的限额设计规范，严格限额优化变更程序，突出重点防范范围蔓延，着力抓好以下几个范围控制环节：

　　1.在范围定义环节。投资人（干系人）要首先平衡好投资的期望、需求和实际资源要的关系，优化选定恰当的项目范围目标，对投资预期的管理至关重要，要对期望实现项目成果的特性、功能与有限的资源相适应。许多项目的失败是在项目决策就注定要失败的，因为项目的假设条件偏差，项目资源不足，项目的范围模糊，实施阶段是难以弥补初期的决策缺陷的。不切实际的要求项目组织实施项目“要少花钱，多办事，花小钱办大事，不花钱也办事”是没道理的，也是不科学的。俗话说：“良好的开端是成功的一半”，项目的范围定义，尤其是在投资限额条件下的范围定义，就是项目的开端。在项目之初就要明确项目边界和项目可交付成果的内容，形成清晰的项目目标。

　　2.抓住限额投资项目的三个控制节点，按项目实施的程序逻辑关系以严格的约束。三个控制节点和程序就是：（1）项目完整性评价；（2）项目限额投资优化变更程序；（3）项目整体变更控制程序。

　　三个环节构成限额投资范围管理的闭环，而且其先后顺序具有逻辑约束关系，既不能缺失，也不能颠倒，否则将会在项目实施中显现范围管理与项目功能的矛盾。需要强调的是：项目范围定义过程中，对范围的内容要切实的从项目产品的性价比进行优化比较，注意避免单纯节约资金评价导向，否则将影响项目的实施质量和长期受益。项目的工作（活动）权重排序程序旨在使限额项目应有的特性和功能既不缺失遗漏，又能杜绝项目“镀金”。评估限额投资项目的完整性和整体性是为了避免因投资限额因素而忽视项目的整体特性，一味的通知费用，减少功能或留下投资缺口。

　　3.要强化项目管理的责任机制。从项目的目标管理、过程控制、范围核实到项目后评估都建立责任体系。除了项目机构以外，相关干系人和投资控制的职能部门也要按照限额投资控制的职责，及时投入管理资源到项目之中，做到及时纠偏，受控状态运作。结合国有企业建设工程项目管理的一般做法，通过“两组一会”制度具体落实项目范围管理的过程控制工作。

　　“两组一会”就是由投资人下文成立的项目组，项目组按照项目法人制要求运行。项目组以业主身份对项目建设实施全面管理，承担项目建设责任。项目协调组是由企业相关管理部门组成的。这些相关职能部门包括：工程建设管理部门、投资计划管理部门、设计与造价咨询部门、财务审计部门、安全环保部门、物资装备部门、效能监察部门等。协调部门按照职能分工，发挥各自对项目实施的服务指导、协调监管的作用。项目现场协调会是由建设行政管理部门（或项目管理办公室）牵头召集，项目协调组，项目建设有关各方参加现场办公会。项目现场协调会是独立于监理工地例会以外的工作会议制度，确保项目正常有序的实施。

　　4.建立和加强限额投资项目实施中的过程控制。对限额投资项目的项目限额定义和两个节点的控制是关键，要建立定期考核评价，即时奖惩兑现的机制和制度。责任考核和奖惩兑现是项目管理重要手段，但不是项目目的，充分调动项目管理人员的积极性和创造性才是最终的目的。考核奖惩的激励作用的效力在及时性上，长期工程管理的体会告诉我们：激励作用随激励的时间拖延而衰减。比如，若在项目收尾时才进行奖惩激励的话，奖惩激励只能形成的组织过程资产，激励作用只能对未来的项目产生正面作用。对本项目而言，由于时已过，境亦迁，已没有激励效力了。因此，提倡项目考核要细化到可交付成果，限额控制节点和实施中的每个活动阶段，通过细化分解形成子目标系，及时对各个子目标进行评价考核。